Japanski menadžment i teorija „Z“

2. KOMPARATIVNI MENADŽMENTI

Kada govorimo o menadžmentu razvijenih zemalja možemo da kažemo da se u globalu razlikuju tri osnovna sistema menadžmenta a to su američki, evropski i japanski. Oni imaju, kako dosta sličnosti, tako i dosta razlike, uslovljenih brojnim faktorima. Jedan od najvažnijih faktora su različite nacionalne kulture. Najveći broj teorija menadžmenta stvaran je i razvijan najprije u Americi i Europi. Zapravo Amerika je zemlja u kojoj je inicijalno nastao najveći broj teorija koje su se prvo prenijele u Europu a potom i u druge zemlje svijeta. Međutim, odmah u početku se pokazalo da prosto preuzimanje i pokušaj primjene nastalih teorija u drugim zemljama bez izmjena i prilagođavanja nije dalo očekivane rezultate.
Japanci su u tome bili izuzetak i najuspešniji primjer preuzimanja i kreativne primjene postojećih, prije svega američkih, teorija i iskustava. Oni su to tako uspješno radili da su ta saznanja toliko unaprijedili u svom specifičnom okruženju, da su ona djelovala kao njihova originalna, sasvim nova. Tako je i nastao specifičan japanski sistem menadžmenta.
Osnovna karakteristika nosioca funkcija menadžmenta u svakom od pomenutih sistema je profesionalizam. On je u apsolutnoj suprotnosti sa improvizacijama i bilo kojom vrstom amaterizma u poslu. On podrazumijeva visoku posvećenost poslu, profesiji i struci, kao i visok stepen znanja, vještina i odgovornosti. Ta znanja i vještine stiču se, kako kroz izgrađen sistem obrazovanja, tako i kroz praksu. Postojeća saznanja se stalno dopunjuju i aktualizuju i kroz proces permanentnog obrazovanja i kroz stručnu literaturu, seminare i časopise, a u zadnje vrijeme sve češće i primjenom novih informativnih tehnologija, tzv. "virtualnom učenju". Također, pojedini američki, a u zadnje vrijeme sve više i europski, univerziteti, otvaraju mogućnost "studiranja na daljinu". Sve to dovodi do maksimalnog sticanja znanja i do super profesionalizacije.
Druga opća karakteristika, koja važi za nosioce funkcije menadžmenta u svim pomenutim sistemima, je da su to izuzetno značajne i cijenjene osobe u svojim sredinama. Od njihovog uspješnog rada ne zavisi samo uspjeh firme u kojoj rade, već samim tim i sudbina zaposlenih u tim firmama i članova njihovih porodica, a često i razvoj pojedinih regiona, grana pa i privrede u cjelini.
Zbog svoga značaja kao i zbog činjenice da je njihov položaj trajan (a ne privremen i smjenljiv kao kod političkih funkcija), društveni status i ugled generalnih menadžera velikih firmi često ima veći rejting u društvu i od pojedinih ministara.

3. JAPANSKI MENADŽMENT

Japanski menadžment ima određene sličnosti sa američkim menadžmentom i menadžmentom razvijenih europskih zemalja. Međutim, s obzirom na svoje različitosti u odnosu na druge kulture, Japan ima i ogromne specifičnosti koje ga bitno razlikuju od pomenutih sistema menadžmenta.
Japan kao zemlja i Japanci kao narod su, zbog tih svojih specifičnosti, čudni gotovo čitavom svijetu, baš kao što je i skoro sav ostali svijet čudan njima.
Kao što smo naveli u uvodu Japan, ili "zemlja izlazećeg sunca" kako ga još zovu, ima veliki broj specifičnosti: povjest, zemljopis, kulturu, umjetnost, tradiciju, običaje, privrednu i demografsku strukturu. Te i takve osobenosti direktno su utjecale na specifičnost japanskog menadžmenta.
Smatra se da je Japanska država nastala u osmom vijeku prije naše ere i to kao robovlasnička država sa carem na čelu. Od svoga mnogo većeg susjeda Kine je postepeno preuzeo budizam kao religiju.
U devetnaestom vijeku Japan je ukinuo feudalizam, poslije čega su uvedene brojne reforme.

3.1. Specifičnosti japanskog menadžmenta

Organizaciona struktura japanskog menadžmenta ima tri osnovna nivoa. Na vrhu piramide nalazi se strategijski menadžment koji se obično sastoji od: predsjednika ili generalnog direktora, operativnog direktora, direktora i odbora direktora. Pravno gledano, odbor direktora je najviša instanca u procesu odlučivanja, mada se u praksi stvarne odluke češće donose u manjem odboru operativnih direktora ili u posebnim komitetima sa malim brojem članova na visokim položajima. U japanskim korporacijama najveći broj članova odbora direktora se imenuje iz redova kompanija. Skupština akcionara (osnivača) je po zakonu ovlaštena da imenuje i razrješava direktore i rukovodioce ali stvarnu vlast u tom pogledu imaju generalni direktor ili predsjednik kompanije. Obično se kaže da je teško objasniti kakva je tačna funkcija rukovodeće strukture u japanskim kompanijama. Njegova generalna uloga je u tome da općim linijama usmjerava strategiju i viziju kompanije.
Ovaj menadžment se trudi da svoje odluke prosljeđuje nižim organizacionim nivoima u obliku preporuke, sugestije ili informacije, a rijetko u obliku zaključka, naredbi, naloga ili instrukcija kojih bi se oni obavezno morali pridržavati.
Unutar strateškog menadžmenta spada i tijelo za totalnu kontrolu kvaliteta (TQC – "Total Quality Control"). Kontrola kvaliteta je tehnika koju je Japan usvojio od Amerike i, kao i sve drugo, usavršio je i razvio TQM ("Total Quality Management"). Ovdje je osnovni princip da svi, od najvišeg rukovodstva pa do radnika u proizvodnji, promatraju i proizvod i kvalitet isključivo sa gledišta interesa potrošača. Koliko pažnje japanci poklanjanju ovoj oblasti govori i to da je po pravilu sam predsjednik kompanije aktivni učesnik na svim sjednicama tijela za totalnu kontrolu kvaliteta.
Drugi nivo čini tzv. srednji menadžment i on je odgovoran za jedinicu kojom rukovodi. Ovaj sloj kadra čine rukovodioci sektora ("bučo") i rukovodioci odjeljenja ("kačo") i to su najčešće ljudi starosti između trideset sedam i pedeset godina koji u kompaniji rade preko petnaest godina. Srednji menadžment izrađuje planove kako bi se realizirali zahtjevi koji dolaze odozgo. Njegov posao je i da primijeti probleme koji se javljaju, ili se mogu javiti, u raznim organizacionim jedinicama i da ih proslijedi naviše. Obaveza srednjeg menadžmenta je da vodi, obrazuje, obučava i trenira potčinjene, motiviše i stimuliše i podstiče stvaralaštvo. Pripadnik ovog nivoa menadžmenta mora da ispoljava inicijativu u odnosu na pretpostavljene, predlaže direktne mjere kojima bi se rješavali eventualni problemi ali i preuzme odgovornost za njih. Srednji menadžerski sloj suštinski pomaže strateškom menadžmentu kompanije tako što aktivno učestvuje u postupku formulisanja strategije, izrade planova i samog odlučivanja. Obično se odluka vrha kompanije svodi samo na odobravanje planova koje je uradio srednji sloj menadžera te zato od kvaliteta ovog menadžmenta posebno zavise poslovni rezultati firme.
U srednjem menadžmetu je naročito bitna uloga rukovodioca odjeljenja ili kačoa. Njegove osnovne aktivnosti su:
1. Neposredne odgovornosti u operativnom rukovođenju odjeljenjem: potpuno ovladavanje politikom pretpostavljenih, prenošenje postavljenih ciljeva osoblju, izdavanje jasnih i preciznih uputstava i osobno staranje da se zadaci izvršavaju
2. Uspješno suočavanje sa promjenama u sredini, otkrivanje problema i njihovo rješavanje
3. Vođenje potčinjenih i unapređivanje efikasnosti pomoću planova
4. Obrazovanje i profesionalna obuka kako radnika tako i sopstvena.

Analizom aktivnosti kačoa u japanskim kompanijama, promatrano u prosjeku, došlo se do podataka da ovaj srednji menadžer, od dolaska u kancelariju do njenog napuštanja utroši ukupno 11 sati i 40 minuta. Od toga oko 60% vremena kačo utroši na komuniciranje radi rješavanja problema u pokretu a svega 35% na sastavljanje i kontrolu dokumenata i akata u kancelariji. Takođe je izračunato da ovom rukovodiocu u prosjeku treba oko dvadeset minuta za rješavanje jednog pitanja.
Niži menadžment u japanskim firmama čine nadzornici, supervizori, poslovođe, poenteri i sl. Ovaj sloj obavlja svakodnevne rutinske poslove i po pravilu menadžeri ovog nivoa rukovode sa 10 do 20 ljudi bilo u proizvodnji, prodaji ili administraciji. Osnovni zadatak nižeg menadžmenta je da tako organizuje rad da se poslovanje firme odvija kontinualno i bez smetnji, uz standardan kvalitet. Takođe jedan od veoma važnih zadataka svih menadžera u Japanu, a posebno menadžera ovog nivoa je i da vodi računa o troškovima, kako da se ne povećavaju i ukoliko je moguće da predloži kako da se oni smanje. Važna dužnost ovog menadžmenta je i da srednjim menadžerima dostavljaju informacije sa nivoa neposredne proizvodnje koje čine osnovicu za izradu prijedloga koji srednji rukovodioci dostavljaju strateškom menadžmentu kompanije.
Operativni menadžment se uglavnom sastoji od dvije grupe menadžera: prvu čine mladi ljudi sa fakultetskim diplomama i sa nedovoljno iskustva, a drugu strukturu čine stariji menadžeri (obično preko 50 godina) sa ili bez diploma ali sa mnogo praktičnog iskustva. Iz tog sloja se regrutuju pojedinci za srednji i kasnije top menadžment.
U Japanu se kao "nekvalifikovana" radna snaga obično zapošljavaju oni koji su tek završili školu. U koncepciji "doživotnog" zaposlenja svi se oni profesionalno obučavaju tek na poslu u kompaniji i njihovo obrazovanje je značajna dužnost pripadnika nižeg menadžmenta.

3.2. Menadžment i korporativna kultura

Razmjena informacija i iskustava o filozofiji menadžmenta kroz poluformalnu komunikacionu mrežu je ključ za integrativne aktivnosti u japanskim kompanijama. U Japanu se poslovna filozofija uglavnom zasniva na doprinosu široj zajednici i državi. Čak i u kompanijama u kojima ne postoji poslovna filozofija izgrađena je jedinstvena korporativna kultura i ona predstavlja jedinstvo misli, vizija i normi za akciju koje su izgrađivane godinama i predavale su se kao tradicija kompanije.
U važna sredstva za sticanje korporativne kulture spadaju kontakti sa pretpostavljenim i starijim, obuka, sastanci, grupna stručna osposobljavanja, jutarnji sastanci i sl.
U japanskim industrijskim pogonima i kancelarijama, rutinski poslovi se rijetko obavljaju na osnovu detaljno razrađenih dokumenata. Uputstva pretpostavljenih su u većini slučajeva okvirna i uopćena a zahvaljujući tome što se rukovodioci i osoblje dobro poznaju svako zna šta se od njega očekuje. Najveći broj informacija se prikuplja kroz osobne kontakte, znatno više nego kroz pisani materijal ili pomoću specijalnih konsultanata. Zato je od najvećeg značaja odnos između pojedinaca i njihova osobna mreža komunikacija sa što više ljudi unutar i izvan kompanije.
Jedna od bitnih osobina japanskog menadžmenta je i odlučivanje koncenzusom. Sam proces tog postizanja naziva se nemavaši a njegov formalni oblik naziva se ringi.
Nemavaši je postupak snabdijevanja informacijama onih kojih se one tiču i ugrađivanje njihovih ideja da bi se postigla prethodna saglasnost.
Zahvaljujući ovome japanci u mnogome izbegavaju konfrontacije na formalnim sastancima pa čak i ako su konstruktivne. Takođe, u japanskim organizacijama gdje dužnosti i ovlaštenja nisu sasvim razgraničeni, odluke koje bi se donosile bez mišljenja odjeljenja kojih se one tiču, mogle bi lako da ostanu bez podrške u postupku sprovođenja.
Ringi je postupak donošenja odluka kod koga planove za akciju izrađuje srednje i niže rukovodstvo u obliku dokumenta koji zatim pregledaju odjeljenja kojih se akcija tiče, i potom ga jedan za drugim odobravaju pojedini rukovodioci, nakon čega počinje i njegova primjena u praksi.

3.3. Velika radna prostorija

Prvo što nekog neupućenog stranca začudi kada uđe u prostorije neke japanske kompanije je činjenica da mnogo ljudi radi zajedno u velikoj i prostranoj kancelariji. Tu zajedno rade i šefovi i službenici, što im olakšava međusobno komuniciranje i povećava djelotvornost. Također, ako se nešto želi prenijeti pretpostavljenim ili potčinjenim potrebno je samo malo podignuti glas i informacija će prodrijeti do svakog od njih. Velika soba je pogodnija i za veću učestalost kontakata među ljudima a samim tim i točnije informacije o radu i uspjehu. Ovo koristi pretpostavljenima pri rukovođenju i ocjenjivanju osoblja, osoblju da se lakše vrjednuje između sebe, ali i da lakše procjenjuju svoje pretpostavljene.
I na kraju, ponašanje starješine koje je vidljivo za sve, predstavlja obrazac za sve ostale koje oni radeći zajedno mnogo lakše usvajaju.

3.4. Rotacija na radnim mjestima

U mnogim japanskim kompanijama se često praktikuje rotacija na radnim mjestima, a to je praksa promjene radnih zaduženja zaposlenog osoblja i rukovodilaca svake tri do pet godina i nju inicira personalno odjeljenje na osnovu pregleda dosijea pojedinaca i ocjene njihovog rada.
Rotacija na radnim mjestima ima sljedeće funkcije:
• rotacijom se proširuje iskustvo zaposlenih i podiže njihova sposobnost da postanu sposobni za sve zadatke,
• promjenom radnog mjesta uspostavlja se mreža odnosa sa mnogima,
• pojedinac se upoznaje sa problemima na različitim radnim mjestima što ga osposobljava da predlaže mjere za rješavanje istih.

Dugoročno ocjenjivanje na radu i usporeno unaprjeđivanje su sljedeća dva bitna elementa koji su, zajedno sa rotacijom, karakteristični za japanske kompanije. One zapošljavaju mlade diplomce i zatim pokušavaju da razviju njihove sposobnosti kroz praktičan rad. U prvih pet do deset godina ne postoji nekakva velika razlika u plaći, dodacima ili brzini napredovanja. Tek kad zaposleni postane minimalno rukovodilac odjeljena ili kačo počinje i njegovo brže napredovanje. Na ovaj način se izbjegava pogrešna procjena sposobnosti pojedinaca na osnovu sporadičnih uspjeha ili grešaka u radu.

3.5. Radne grupe – "krug kontrole kvaliteta"

U japanskoj organizaciji rada veoma je prisutan rad po grupama koje se formiraju na dobrovoljnoj bazi i čiji je cilj da se poboljša rad u cjelini.
Ova poboljšanja postižu se na sljedeće načine:
1. identifikovanjem problema na radnom mjestu;
2. otkrivanjem uzroka problema;
3. predlaganjem odgovarajućih mjera za poboljšanje i
4. standardizovanjem postupka kako da se mjere sprovodu trajno, a problemi se ubuduće isključuju.

Neke od uobičajenih radnih grupa u većini japanskih kompanija su "krug kontrole kvaliteta“ (QC – Quality Circle) i grupa "aktivnosti za potpuno eliminiranje škarta" (Zero Defect Activities).
Cilj kontrole kvaliteta je da se osigura kvalitet proizvoda ne samo u poizvodnom odjeljenju već kroz aktivnosti cijele kompanije. Umjesto da se rješavaju pojedini problemi u vezi sa kvalitetom, japanske kompanije su usmjerene na poboljšavanje kvaliteta rada u cjelini jer se samo na taj način mogu postići ciljevi kompanije. Rezultati rada ovih grupa su smanjeni troškovi, poboljšan kvalitet a i atmosfera na radnom mjestu je postala bolja.
I ova, i sve druge radne grupe, su dobrovoljne i njihove aktivnosti, poslove i vođu biraju sami članovi grupe.
Prvi razlog zašto se japanski radnici dobrovoljno angažuju u radu ovih grupa leži u organizacinoj klimi koja vlada u privredi, tj. zaposleni se trude da prihvate sve izazove koje rukovodstvo postavlja, i da, na svaki mogući način, doprinesu ostvarenju uglavnom zajednički postavljenih ciljeva.
Drugi razlog je stalna potreba za povećanjem tehničkog znanja i vještina kroz rad i razvijanje stručnosti kroz proširenje obima rada.
Treći razlog leži u doživotnom zaposlenju u istoj kompaniji, jer čak i ako su rezultati kompanije slabi, ona će uvijek ulagati maksimalne napore da ostane sa istim brojem zaposlenih.

4. STRATEGIJA JAPANSKIH KOMPANIJA

Japanske kompanije imaju posebno razvijene strategije upravljanja.

4.1. Orijentacija na intenzivni razvoj

Najvažnija osobenost japanske strategije je snažna orijentacija na razvoj, za razliku od, recimo, američkih kompanija koje mnogo veći značaj pridaju vraćanju uloženog kapitala, odnosno zaštiti interesa akcionara.
Osnovni razlog za ovakvu strategiju je taj što japanske kompanije moraju da se šire kako bi održali politiku doživotnog zaposlenja i unapređenja u okviru kompanije. Također, jedan od razloga je i taj što rast kompanije po stopi većoj od konkurentske omogućava stalno zapošljavanje novih diplomaca što čini da je starost zaposlenih manja. Treći razlog za ovakvu strategiju leži u tome što je uticaj akcionara na korporativnu strategiju slab a samim tim su i pritisci za kratkoročnim zarađivanjem relativno mali.

4.2. Strategija tehnologije proizvodnje

Suštinu ove strategije čine poboljšanja u efikasnosti i opremi kojima se štedi na radnoj snazi, kao i ulaganje u racionalizaciju logističkih sistema.
Kako se Japan uključio u trku i konkurenciju na svjetskom tržištu, to mu je omogućilo da sopstveni razvoj otpočne na novim tehnologijama i sa savremenim mašinama. Japanske kompanije su odmah shvatile da, ako žele da budu ravnopravne i pobjeđuju u tržišnoj utakmici, moraju da odgovore jednakim kvalitetom proizvoda, nižom cijenom i preciznim poštivanjem rokova isporuke. Da bi to postigli morali su da redukuju troškove proizvodnje, a to se moglo postići prije svega neprestanim usavršavanjem tehnologije proizvodnje.
U posljeratnom periodu, kada je robe bilo malo, skoro sve japanske kompanije su prešle na masovnu proizvodnju uz maksimalnu primjenu automatizacije.
Poslje obnove, kada je došlo do zasićenja tržišta robom, kompanije su morale da se orijentišu da zadovolje i male i pojedinačne zahtjeve tržišta. Kao rješenje ovog problema pojavila se automatizacija proizvodnje malog obima ili takozvani fleksibilni proizvodni sistem (Flexible Manufacturing System – FMS). On se oslanja na uvođenje kompjutera u proces konstrukcije proizvoda (Computer Aided Design – CAD) i u proces pripreme tehnologije proizvodnje (Computer Aided Manufacturing – CAM).

4.3. Nova japanska poslovna strategija

Vodeće japanske kompanije zadnjih godina se polako ali sigurno kreću ka novoj radikalnoj poslovnoj teoriji. One smatraju da fizički proizvodni rad predstavlja pogrešno korištenje resursa i da na duže staze podjednako slabi i kompaniju i cjelokupnu nacionalnu privredu.
Ove kompanije su došle do zaključka da će pobjednik u budućoj svjetskoj trci biti oni koji najefikasnije skraćuju život svojih proizvoda odnosno oni koji na najbolji način organizuju sistematsko napuštanje sopstvenih proizvoda.
Japanci trenutno drže oko 30% američkog tržišta automobila, a u narednim godinama se očekuje i povećanje ovog procenta. Oni očekuju da će, zahvaljujući tome što na osnovu nove strategije ulažu velika sredstva u otvaranje pogona u inostranstvu, u roku od narednih pet godina prestati da izvoze automobile proizvedene u Japanu na američko tržište.
Praktično, proizvodnja se premiješta iz Japana i locira u regione u kojima je potražnja datih proizvoda najveća.
Do ove strategije je došlo prije svega zbog toga što vodeća japanska preduzeća sve više počinju da zauzimaju stav da proizvodnja predstavlja pogrešno korištenje najskupljeg resursa jedne zemlje tj. ljudi. To proizilazi iz toga što se veliki broj mladih Japanaca, zbog unapređenja sistema obrazovanja, poslije završene srednje škole odlučuje ili odlazi na fakultet ili počinje da se bavi činovničkim poslom, tako da postepeno dolazi do manjka proizvodne radne snage na japanskom tržištu. I ako se na kraju odluče da se bave proizvodnjom, zemlja je prvo morala da potroši 100 tisuća dolara na njihovo obrazovanje koje je nepotrebno za ova zanimanja, a zatim firma mora da im obezbijedi doživotni prihod srednje klase, doživotno osiguranje, mirovinu i zdravstveno osiguranje, tako da je njihov povraćaj ukupno uloženog kapitala u njih svega 1 – 2%. Zato je mnogo bolje osposobiti japanske mlade kadrove da zadrže kompletnu kontrolu nad nečim što se smatra bitnim – nad snagom intelekta i nad znanjem tj. nad intelektualnim kapitalom, a fizičku proizvodnju prepustiti drugima.
Ovo stoga što sami Japanci kažu da su Amerikanci poslije rata napravili veliku grešku koju oni neće ponoviti, tako što su kroz zajednička ulaganja, predali svu svoju tehnologiju i vještinu upravljanja njima radi pristupa na njihovo tržište.

4.4. Strategija znanja

Japanci ulažu ogromna sredstva samo da bi imali pristup znanju bilo kroz manjinski dio vlasništva u stranim kompanijama, bilo kroz ulaganja u različite naučnoistraživačke i razvojne projekte na Zapadu, pa čak i kroz finansiranje rada na zapadno europskim i američkim univerzitetima.
Sve je više japanskih kompanija koje za svoje poslove u inostranstvu zapošljavaju strane stručnjake i otvaraju biroe za razvoj u drugim zemljama, jer svako novo stečeno saznanje na taj način, Japanci smatraju svojim vlasništvom.
Danas svaka veća japanska kompanija ima svoj istraživački institut čija funkcija nije tehničko istraživanje, već "istraživanje u znanju", tj. obavještavanje članica kompanije o svakoj novini u znanju u oblasti tehnologije, upravljanja i organizacije, marketinga, finansija ili obuke postignutoj bilo gdje na svijetu.
Zahvaljujući svim navedenim strategijama, opće je poznato da Japanci mogu da iznesu na tržište nov proizvod za polovinu kraćeg vremena od američkog konkurenta i za trećinu vremena potrebnog Europljanima. Međutim, Japanci su već krenuli u novu fazu koja će im omogućiti proizvodnju čak tri nova proizvoda za vrijeme koje im je bilo potrebno za proizvodnju jednog. Ovo postižu tako što utvrđuju krajnji rok za napuštanje novog proizvoda, koga određuju kao isti dan kada započne njegova prodaja.
Da bi ovo ostvarili, Japanci moraju da rade na tri paralelne trake. Jedna traka, koju Japanci zovu kaizen, predstavlja organizovan rad na unapređenju proizvoda sa posebnim ciljevima i tačno određenim vremenskim rokovima. Na drugoj je organizovano "skakanje", tj. razvijanje novog i sasvim različitog proizvoda iz starog, već postojećeg. Na trećoj traci se nalazi pravo inovatorstvo. Sve ove tri trake rade paralelno, ali pod vodstvom jednog istog tima, tako da dolazi do istovremene proizvodnje tri nova proizvoda.

4.5. Osnove japanske trgovine i štednje

Bez obzira što predstavlja privredno čudo, ipak se svi stručnjaci slažu da Japan od Drugog svjetskog rata do danas nije imao ekonomsku već iznuđenu socijalnu politiku da bi se izbegao svaki mogući socijalni rizik.
Ono za čime se sada sve više ukazuje potreba u modernom Japanu jeste stvarna ekonomska politika. Japanci izuzetno mnogo kupuju stranu robu a pogotovu američku. Sa druge strane SAD kupuju više od 40% japanskog izvoza.
Po svim ekonomskim teorijama, točka na kojoj zavisnost jedne nacije od jednog tržišta postaje ekonomski i politički opasna, se kreće oko 25%.
U vezi sa ovim stručnjaci obično citiraju mudru izreku koja kaže, ako banci duguješ 10.000 dolara, banka te posjeduje a ako banci daješ 1.000.000 dolara ti posjeduješ banku. U ovom smislu bismo mogli reći da SAD posjeduje Japan, ili najblaže rečeno, Japanci ipak mnogo više zavise od SAD nego što bi to oni željeli.
Jedna od stvari koje idu na ruku Japanu je i cijena kapitala. Dok američke i zapadne kompanije plaćaju između 10-15% za novac koji se nalazi u kratkoročnim pozajmicama, fiksnim dugovima ili akcijskom kapitalu, velika japanska firma plaća najviše 5%, što japanskim firmama daje značajnu startnu prednost. Ovo je moguće zbog toga što je stopa štednje u Japanu dva puta veća nego u Americi i najviša je u odnosu na sve razvijene zemlje.

4.6. Fleksibilna proizvodnja i marketing

U Japanu je usvojena zajednička strategija pod nazivom: "fleksibilni pristup proizvodnji i marketingu". On podrazumijeva stalno i fino usaglašavanje tržišnih uslova sa proizvodnjom kako bi se kompanija prilagodila promjenama na tržištu i u konkurenciji.
Da bi utvrdili zahtjeve i potrebe tržišta, japanske firme eksperimentalno plasiraju na tržište manje količine proizvoda. Kada na tržištu dođe do drastičnijih promjena, onda japanske firme pristupaju strategiji "sijanje sjemena", koja podrazumijeva obimno istraživanje i razvoj.

4.7. Kadrovski menadžment

Pri formuliranju poslovne strategije, u Japanu se velika pažnja poklanja ljudskom potencijalu – kadrovima, jer se smatra da su oni osnovica kompanije.
Prvi bitan faktor vezan za ljudske resurse jeste politika "doživotnog zapošljavanja" koja se ne izražava kroz ugovore već predstavlja običaj koji je ušao u praksu kao standardni oblik radnog odnosa. Drugi je stalno ulaganje u obuku i obrazovanje zaposlenog osoblja, koje počinje od momenta zaposlenja i traje do kraja radnog vijeka.
Običaj doživotnog zapošljavanja ne znači da je zaposlenje apriori obezbijeđeno do kraja života, već se radi o prećutnom sporazumu da će zaposleni, ukoliko ne bude nekih posebnih problema u kompaniji ili ako ono samo ne načini neku grubu grešku, ostati u radnom odnosu dok ne navrši godine za mirovinu.
Zbog ovakve politike teško je mijenjati broj radnika, pa se zbog toga japanske firme pri zapošljavanju početnika oslanjaju prije svega na dugoročne i srednjoročne prognoze poslovanja kompanije i očekivane stavke odlaska u mirovinu.
Da bi se izbjegle eventulane zamke politike doživotnog zapošljavanja, kao što su zaostajanje u tehnološkom razvoju ili gubljenje radne vitalnosti i interesa, japanske firme vrše stalno podmlađivanje i dopunsko školovanje kadra. Također, neke kompanije revitaliziraju svoju organizaciju na taj način što povremeno usmjeravaju svoju aktivnost u druge oblasti poslovanja u kojima treba ulagati dosta napora da bi se ostvarili rezultati. Uobičajena je i rotacija na radnim mjestima kako bi zaposleni stekli iskustva na raznim poslovima.
Sistem doživotnog zaposlenja rezultira lojalnošću zaposlenih i bliskom identifikacijom sa ciljevima kompanije, ali je i veoma riskantno jer u praksi povećava troškove poslovanja pa neke veće japanske kompanije razmišljaju o njegovoj modifikaciji.

4.8. Seniorski sistem i plate

U Japanu se obično primjenjuje sistem nagrađivanja po kome se plaće i nadnice daju i uvećavaju prema dužini radnog staža u kompaniji. Ovak sistem u Japanu nazivaju "seniorski sistem".
Prve plaće i dnevnice se po ovom sistemu zasnivaju na školskoj diplomi, i one rastu stalno ali sporo do penzije. Ovaj sistem se također primjenjuje i kod unapređivanja na više položaje u kompaniji.
Na plaće u japanskim kompanijama posebno utiču godine starosti, dužina radnog staža i struktura porodice, ali i vrsta posla, školska sprema i rezultati rada. Plaće se povećavaju periodično i to obično jedanput godišnje, a pored plaća isplaćuju se i bonusi dva do tri puta godišnje.
U cilju stimulisanja dugoročnog zaposlenja ustanovljen je i penzioni dodatak koji se također uvećava sa svakom godinom radnog staža.
Nadnice i plaće u Japanu se, po pravilu, uređuju kroz kolektivne ugovore do kojih se dolazi putem pregovora sa sindikatima.

5. TEORIJA Z

Teorija Z je oblik upravljanja u kojem su sadržani oblici japanske prakse upravljanja i prilagođeni okruženju SAD-a. Teorija Z stavlja naglasak na kvalitetan odnos s ljudima i neformalne i demokratske odnose koji se temelje na povjerenju.
Usprkos svim tim nastojanjima da se vodi računa o ljudskoj komponenti u tvrtkama, hijerarhijska struktura ostaje netaknuta i odgovornost ostaje na pojedincu što je u totalnoj suprotnosti s načelima japanskog menadžmenta.
Ironično je što se japanski menadžment i teorija Z temelje na Demingovih 14 načela koje nisu bile prihvaćene u SAD-u. Tada je otišao u Japan i bio jedan od zaslužnijih za veliki japanski razvoj 1980-ih godina. U konačnici se ta ista teorija i načela vraćaju u SAD sa mnogo zakašnjenja.
Teoriju Z je po svojim postavkama, suprotna klasičnoj teoriji X (zasnovanoj na tejlorizmu) i teoriji Y (koja je bila osnova za tzv. pokret humanih odnosa). Teorija Y, formulisana od strane Mekgregora, ističe, prije svega, ulogu rukovodstva u kreiranju povoljne socijalne klime u kompaniji. U tom smislu, veliki značaj dat je demokratizaciji rukovođenja, djelimično kroz takozvano participativno rukovođenje, koje bi omogućilo radnicima da učestvuju u odlučivanju. Teorija Z ne pridaje veliki značaj rukovođenju ali ističe značaj globalnog organizacionog sistema, što je suprotno postavkama teorije Y. Zadovoljstvo radnika poslom ne zavisi samo od demokratizacije stila rukovođenja, ono zavisi, iznad svega, od cjelokupnog sistema industrijskih odnosa.
Suština teorije Z je u tome, što ona pokušava da integrira japansku i američku menadžersku praksu. Glavne karakteristike praktičnog djelovanja američkog menadžmenta su:
1. kratkoročno zadržavanje zaposlenih u jednoj kompaniji (česta fluktuacija)
2. individualizam u odlučivanju;
3. individualna odgovornost;
4. brzo napredovanje u službi;
5. direktni mehanizmi kontrole;
6. specijalizirana profesionalna karijera;
7. selektivna briga o zaposlenima.

Karakteristike japanske prakse su:
1) doživotno zaposlenje (life-long employment);
2) kolektivno odlučivanje;
3) kolektivna odgovornost;
4) postupno napredovanje na poslu;
5) indirektna kontrola;
6) nespecijalizirana profesionalna karijera;
7) briga o svim ljudima kompanije u kontekstu njihove ličnosti.

Spajajući ove dvije prakse, Ouči je dao karakteristike kompanije sa, kako je on naziva - Z tipom organizacije:
1) dugoročno zaposlenje (long-term employment);
2) kolektivno odlučivanje;
3) individualna odgovornost;
4) sistem postupnog napredovanja zaposlenih;
5) umjereno specijalizovana profesionalna karijera;
6) mehanizam indirektne kontrole;
7) briga za sve zaposlene u kompaniji, uključujući i njihove porodice.

Iako je Z-tip organizacije menadžmenta hibrid japanske i američke prakse, može se reći da je to, ipak varijanta japanskog menadžmenta, koja bi prema Oučiju, mogla biti primijenjena u američkim kompanijama.
Mogućnost primjene "čistog" japanskog menadžmenta u zapadnoevropskim zemljama i SAD dovodi se u pitanje iz više razloga, koji se naziru upoređivanjem prethodno datih karakteristika japanske i američke prakse. Međutim, najvažniji razlog je - potpuno različita kultura u kojoj se odvija jedan ili drugi proces menadžmenta.
Iako je, početkom osamdesetih godina, iz već navedenih razloga, pokušaj uvođenja japanskog sistema industrijskih odnosa u neke američke i zapadnoeuropske kompanije propao, druga polovina ove decenije uvela je, ali na drugi način, ovaj sistem u američku automobilsku industriju.
Primjer za to je "transplantiranje" fabrike automobila Nisan u američku državu Tenesi (Tennessee). Ova fabrika, podignuta 1988. godine, zapošljava većinu Amerikanaca i manjinu Japanaca. Međutim, cjelokupna organizacija rada u njoj podređena je, već opisanim, japanskim industrijskim odnosima, što uz mogućnost doživotnog zapošljavanja i kolektivno odlučivanje - podrazumijeva i svakodnevni prekovremeni dvosatni rad, koji se veoma dobro plaća (140% od uobičajene satnice). Američki radnici, zaposleni u ovoj fabrici, većinom su prihvatili ovu mogućnost prekovremenog rada i dobre zarade. Međutim, to je bilo u suprotnosti sa stavovima američkih sindikata u vezi dužine radnog vremena. Radnici su se, u većini, odlučili za prekovremeni rad, što je praktično značilo anuliranje uticaja sindikata i slabljenje njegove moći. S druge strane, u uslovima kolektivnog odlučivanja, promijenila se (bolje reći izgubila) i uloga sindikata u takozvanim pregovorima o uslovima zapošljavanja.
"Doživotno zapošljavanje" znači sigurnost posla, a ne da radnik radi do kraja života, ili - dok mu to psihofizičke sposobnosti dozvoljavaju. Radni vijek Japanaca je do 65 godina života, s tim da - ukoliko se radi o menadžerskim pozicijama, poslije mirovine, mogu da se dobiju određene savjetničke funkcije u kompaniji.

Primjer Toyote
Pored kružoka kvaliteta u ovoj kompaniji razvijen je i tzv. sistem kreativnih ideja i sugestija. Za razliku od kružoka kvaliteta, ovdje se inovacije ne razvijaju u grupama od 5-6 radnika, već svaki radnik, nezavisno od drugih, stvara ideje o unapređenju sopstvenog radnog mesta, o inovaciji mašine na kojoj radi, o poboljšanju svog neposrednog radnog okruženja, a sve sa ciljem povećanja efikasnosti sopstvenog rada. Tako je, na primjer, 1986. godine broj predloženih ideja bio čak 2.65 miliona, odnosno - 48 po zaposlenom. Procenat prihvaćenih ideja bio je 96%, a sve radnike kojima su ideje bile prihvaćene, Tojota je nagradila sa 2,100 miliona jena.
Teorija Z, kao i mnoge druge teorije upravljanja, nije pokazala svoju univerzalnost. Ipak, zahvaljujući transplant kompanijama, umjetnost japanskog menadžmenta - u "čistom" ill "hibridnom" obliku - osvojila je Europu i Ameriku.

ZAKLJUČAK

Preduzeća u nerazvijenim zemljama trećeg svijeta, kao i u zemljama Europe koje su zahvaćene procesom tranzicije su u poziciji da moraju da prihvate model tržišne privrede i suoče se sa oštrom konkurencijom i globalnim pravilima poslovnog ponašanja. Postoji mišljenje da ona ne mogu više da biraju od koga će da uče jer se nacionalna tržišta i strategije razvijenih sve više približavaju i ujednačavaju svoju "menadžersku tehnologiju". Na osnovu nekih istraživanja, opisanih u prilogu preuzetom sa Interneta, utvrđeno je da se i mladi visokostručni kadrovi i rukovodioci srednjeg nivoa, radije odlučuju za tradicionalni zapadni i američki model organizacione kulture, sem kada je u pitanju sama organizaciona struktura. Umjesto tradicionalne hijerarhijske strukture, većina je procijenila da bi bolje rezultate dala grupna, funkcionalno povezana, timska struktura.
Ljudi se, znači, ipak zalažu za neku kombinaciju obje ove varijante koja bi uz to bila, koliko je to moguće, prilagođena domaćem mentalitetu. Očigledno, da bi se došlo do pouzdanije osnove za izgradnju nove organizacione kulture primjerene našoj sredini, potrebno je dalje istraživati u ovoj oblasti na većim reprezentativnim uzorcima, uvoditi praktične mjere, pratiti efekte i vršiti korekcije. Pri tome se ne smije gubiti iz vida činjenica da svaka organizacija ima svoje specifičnosti koje se u tom procesu moraju uvažavati.

LITERATURA

1. "MENADŽMENT" - Prof.Dr. Željko Baroš, izdanje 2007.godine
2. Menadžment ljudskih resursa, Prof.dr Vlajko Petrović
3. Japanski menadžment, Dr Jovo M. Todorović
4. Internet

PROČITAJ / PREUZMI I DRUGE SEMINARSKE RADOVE IZ OBLASTI:

ASTRONOMIJA | BANKARSTVO I MONETARNA EKONOMIJA | BIOLOGIJA | EKONOMIJA | ELEKTRONIKA | ELEKTRONSKO POSLOVANJE | EKOLOGIJA - EKOLOŠKI MENADŽMENT | FILOZOFIJA | FINANSIJE |  FINANSIJSKA TRŽIŠTA I BERZANSKI    MENADŽMENT | FINANSIJSKI MENADŽMENT | FISKALNA EKONOMIJA | FIZIKA | GEOGRAFIJA | INFORMACIONI SISTEMI | INFORMATIKA | INTERNET - WEB | ISTORIJA | JAVNE FINANSIJE | KOMUNIKOLOGIJA - KOMUNIKACIJE | KRIMINOLOGIJA | KNJIŽEVNOST I JEZIK | LOGISTIKA | LOGOPEDIJA | LJUDSKI RESURSI | MAKROEKONOMIJA | MARKETING | MATEMATIKA | MEDICINA | MEDJUNARODNA EKONOMIJA | MENADŽMENT | MIKROEKONOMIJA | MULTIMEDIJA | ODNOSI SA JAVNOŠĆU |  OPERATIVNI I STRATEGIJSKI    MENADŽMENT | OSNOVI MENADŽMENTA | OSNOVI EKONOMIJE | OSIGURANJE | PARAPSIHOLOGIJA | PEDAGOGIJA | POLITIČKE NAUKE | POLJOPRIVREDA | POSLOVNA EKONOMIJA | POSLOVNA ETIKA | PRAVO | PRAVO EVROPSKE UNIJE | PREDUZETNIŠTVO | PRIVREDNI SISTEMI | PROIZVODNI I USLUŽNI MENADŽMENT | PROGRAMIRANJE | PSIHOLOGIJA | PSIHIJATRIJA / PSIHOPATOLOGIJA | RAČUNOVODSTVO | RELIGIJA | SOCIOLOGIJA |  SPOLJNOTRGOVINSKO I DEVIZNO POSLOVANJE | SPORT - MENADŽMENT U SPORTU | STATISTIKA | TEHNOLOŠKI SISTEMI | TURIZMOLOGIJA | UPRAVLJANJE KVALITETOM | UPRAVLJANJE PROMENAMA | VETERINA | ŽURNALISTIKA - NOVINARSTVO

 

preuzmi seminarski rad u wordu » » »  

Besplatni Seminarski Radovi

SEMINARSKI RAD