Menadzment i informacioni sistemi

MIS, kao i svako drugo funkcionalno podrucje, ukljucuje proces upravljanja koji se sastoji od planiranja, organizovanja, kontrole i procjene. Proizvodi MIS-a su podaci i informacije koji se preko organizacije prosljeduju menadžerima i korisnicima. Kvalitet proizvoda MIS-a zavisi od:

1. pocetnog mix-a resura MIS-a
2. budžeta MIS-a odredenog od organizacije
3. efektivnog upravljanja resursima MIS-a i raspodjelom budžeta od strane CIO i osoblja MIS-a.

ORGANIZACIJA MIS-A

Podrucje MIS-a bi trebalo biti organizovano na nacin koji mu omogucava da ostvari svoje strateške ciljeve, kao i da pomogne ostvarenju ciljeva citave organiza-cije. MIS, kao i svako drugo funkcionalno podrucje organizacije, treba da slijedi princip koji kaže da “struktura prati strategiju” što znaci da je potrebno izvršiti reorga-nizaciju strukture MIS podrucja ukoliko ono ne pomaže organizaciji u ostvarenju njenih strukturnih ciljeva. Nije rijedak slucaj da se izvrši reorganizacija cjelokupne strukture organizacije, a sve u cilja efikasnijeg ostvarenja strateških ciljeva organiza-cije.
Mnoge firme se nalaze u centru onoga što Richard Nolan naziva “tehnološki diskontinuitet”, u stvari predstavlja prelazni period sa obrade transakcija pomocu ce-ntralizovanih manitrame sistema na obradu transakcija pomocu manjih sistema.
Ovi prelazni periodi cesto imaju utjecaja na raspodjelu moci u okviru MIS-a. tradicio-nalno svu pažnju imaju MIS menadžeri, posebno menadžeri obrade podataka (eng. data precessing managres). Sada tu pažnju moraju dijeliti sa menadžerima drugih oblasti MIS-a koja su odgovorna za pomoc organizaciji da prihvati nove tehnologije i zadovolji potrebe za informacijama menadžmenta i krajnjih korisnika. Svakodnevno se uvida velika važnost umrežavanja kompjutera u jednoj organizaciji, narocito za obradu transakcija i prosljedivanje informacija, što je unaprijedilo moc menadžera po-slovnih telekomunikacija (eng. business telecommunication managers), a istovremeno umanjilo tradicionalnu bazu moci menadžera obrade podataka.

MIS MENADŽMENT

Na vrhu kompjuterske hijerarhijske u mnogim organizacijama je podpredsje-dnik informacionog sistema i direktor obrade podataka. Precizan naziv koji se koristi za opis ovih poslova se razlikuje od organizacije do organizacije. Podpredsjednik ili direktor informacionih sistema se cesto naziva “chief information officer” – CIO. Važno je napomenuti da najviše rangirani MIS izvršilac u organizaciji nema uvijek titulu CIO. U firmama u kojima informacione tehnologije igraju kljucnu ulogu u njihovoj buducnosti, CIO se cesto nalazi na podpredsjednickom nivou i na taj nacin ucestvuje u procesu strateškog planiranja na nivou preduzeca.
U firmama u kojima MIS vrši samo obadu transakcija, CIO je uglavnom direktor na srednjem nivou menadžmenta.

KOME CIO DAJE IZVJEŠTAJ ?

Titula šefa CIO Procenat U raznim organizacijama najviše rangirani
MIS izvršioci imaju razlicita nadredena
Chiet timancial 33 % tijela kojima podnose izvještaje. Kao što se
Officer (VFO) vidi u tabeli br. 1 najviše rangirani MIS
Podpredsjednik 30 % izvršioc izvještaj podnosi CFO-u (chief
Chief execuse officer financial officer) ili podpredsjedniku.
(CEO) 23 %
chief operation officer
(COO) 12 %
ostali 4 %

tabela br. 1. NADREÐENI CIO-a
THE CHIEF INFORMATION OFFICER (CIO)

CIO se, uglavnom, nalazi na vrhu MIS odjela. CIO nadgleda sve srodne MIS aktivno-sti ukljucujuci i obradu transakcija, telekomunikaciju, upravljanje podacima i podršku krajnjim korisnicima. Ovaj posao je težak i zahtjevan zato što se tehnologija u svijetu obrade informacija konstantno mijenja i zato što obrada informacija zahtjeva velika znanja u mnogim poslovnim podrucjima. Takoder, za uspjeh, odnosno neuspjeh, MIS odjela odgovoran je CIO ukoliko sistemski analiticar pogriješi, CIO je odgovoran
Odgovornosti CIO su:
1. proaktivno ucešce u strateškom planiranju na nivou preduzeca
2. razvoj strateškog plana za MIS podrucje kao i pracenje da li su plan i politika efektivno provodeni
3. alokaciju ogranicenih resura budžeta izmedu velikog broja konkurentnih funkcija proizvoda i usluge kompjutera
4. efektivno vodenje – to mora biti osoba koja, istovremeno, može uvjeriti mena-džment firme o povecanju važnosti MIS-a i motivirati osoblje MIS-a
5. licno nadgledavanje svih poslova obezbjedenja – posebno pracenje onih sa pote-ncijalnim negativnim efektom
6. upravljanje poslovima vezanim za zaposlene u MIS odjela kao što su: visina plate, zapošljavanje, otpuštanje, unarpredenje, obuka, radna okolina
7. održavanje jakih veza sa clanovima upravnog i izvršnog odbora i odgovaranje na njihove potrebe i želje,
8. pracenje razvoja svih novih tehnoloških otkrica koje mogu da donesu koristi organizaciji.
Uloga CIO u organizaciji se razlikuje od organizacije do organizacije, što zavisi od uloge MIS odjela u poslovanju organizacije. Tri važne determinante uloge MIS-a u organizaciji su: grana industrije u kojoj se firma nalazi, kolektivna kultura i
3.vodenje sa pozicije CIO-a. Firme koje proizvode informativno intenzivne proizvode, kao što su firme u bankarstvu, finansijskim servisima i osiguravajucim društvima i osiguravajucim društvima, su tipovi firmi koji, vecinom, imaju MIS-izvršioce na podpredsjednickom nivou. Ako te firme ne vide informacije kao strateško oružje kojim se pozicioniraju na tržištu, one ce teško opisati u ’90 – im.
2. Vizija osobe na vrhu (to je CEO) može mnogo uticati na ucinkovitost MIS-a u firmi. Npr. CEO koji posmatra MIS iskljucivo kroz troškove (karakteristicno za ’80 – te). Cesto me vide koristi od invenstiranja informacije kao glavno konkurentsko oružje (karakteristicno za ’90 – te).
3. Vodstvo sa pozicije CIO može uticati na ulogu MIS-a u firmi. CIO koji samo upravlja na pritisak u organizaciji odgovora blagom reakcijom, dok CIO koji vodi na pritisak odgovara provokativno i postavlja strategiju za pretvaranje vlastito kreiranje vizije u stvarnost.

PLANIRANJE I MIS

Planiranje je jedno od najkriticnijih aktivnosti koje CIO izvodi I u posljednjim godinama postaje veoma važno. Npr.
- U mnogim industrijama MIS oblast je postala kljucno konkurencijsko oružje
- Rješavanje zadataka na svim nivoima i organizacijama se vrši pomocu kompjutera i komunikativnih tehnologija.
- Nivo troškova koji su potrebni MIS-u za obavljanje zadataka raste, pa samim tim se povecava važnost pažljivog planiranja zadataka.
Tabela br. 2 pokazuje neke od ovih, kao i druge trendove koji su doprinijeli rastu važnosti MIS planiranja.

Prvo gledište na MIS odjel je “biznis u okviru biznisa”. Na vrhu MIS biznisa je odbor direktora upravni odbor izvršioca visokog nivoa i predstavnika kljucnih korisnickih podrucja koji odobravaju dugorocne planove za MIS razvoj i odobravaju projekte. CEO MIS biznisa, cesto je CIO.
Drugo gledište je da se na MIS biznis gleda kao na marketing firmu.

Trend Grane planiranja
Rapidna tehnološka promjena - Prognoza tehnoloških trendova
- Dovesti do minimalne tehnološke integriranosti
- Koristiti prednost od integracije kao tehnološkog stapanja
Povecanje MIS troškova - Koordinacija i kontrola MIS troškova
- Rast važnosti strateškog planiranja za MIS
- Podizanje MIS-a u organizaciji nivo koji je proporcionalno s njegovom važnošcu
Aktivnosti koje imaju utjecaje na preduzece - koordiniranje MIS izdataka
- rast važnosti strateškog planiranja za MIS
- rast svijesti o MIS-u kroz firmu
Konkurentska prednost koja se ostvaruje zahvaljujuci MIS-u - Korištenje MIS-a kod razvijanja novih proizvoda ili za diferenciranje trenutnih proizvoda
- Korištenje MIS-a za smanjivanje troškova
- Korištenje MIS-a za mijenjanje kompetetivne okoline
- Korištenje MIS-a za poboljšavanje servisa za kupce

STRATEŠKI IZAZOVI I MIS

Strateško planiranje je aktivnost top-menadžmenta u kojoj je odreden dugorocni kurs organizacije ili strateške poslovne jedinice. To je veoma važno aktivnost gdje pocinju sve druge akcije u organizaciji strateško planiranje se konstantno nalazi na vrhu liste važnih pitanja s kojima se susrecu MIS izvršioci.
U ovoj grafici MIS odjel je prikazan kao marketing firma sa klijentima unutar i van maticne organizacije. Smatra se da svaki proizvod ili vještina interno razvijena je kandidat za vanjska markentinška nastojanja.

- obrada transakcija i uredski sistemi koji rezultiraju nižim operativnim troškovima
Ova vrsta proizvoda omogucava efektivne interne operacije na nižim nivoima organizacije i ukljucuje platni spisak, naplative racune i sistemske obrade podataka.
- podrška odlucivanju, informacije i uredski sistemi koji rezultiraju poboljšanjem u donošenju odluka ili produktivnošcu – ova vrsta proizvoda povecava efektivnost na srednjim i višim nivoima organizacije ukljucujuci izvršnu podršku i e-mail sisteme.
- CAD/CAM/CIM sistemi – to su kljucni proizvodi koje MIS odjel nabavlja izvan organizacije. Cilj im je da proizvode dobra višeg kvaliteta sa vecom fleksibilnošcu i na više razlicitih nacina.

II Eksterno planirani: proizvodi: glavni proizvodi i usluge za klijente - ovdje spadaju proizvodi i usluge koji su kroz informacionu tehnologiju uzdignuti u ocima kupca i interorganizacioni sistemi koji privlace kupce i odvlace konkurenciju.
- ostali proizvodi i usluge za klijente u okviru firmi postoje posebna odjeljenja koja posluju kao prafizni centri i imaju drugi set kupaca nego maticni firma.
- sistemi dobavljaca – ovdje spadaju meduorganizacijski sistemi koji firmu povezuju sa sobavljacima što povlaci pad troškova zaliha i mogucnost bržeg odgovaranja na za-htjeve kupaca.

III Kombinovani proizvodi – svi proizvodi i usluge koji nastaju bilo kojom kombinacijom navedenih kategorija.

STRATEŠKO PLANIRANJE I MIS

CIO mora razmatrati dva nivoa strateškog planiranja:
1. strateški plan za maticnu organizaciju
2. strateški plan za MIS podrucje
Glavni izazovi za CIO je spajanje ova dva strateška plana.
Strateški plan korporacije (maticne organizacije)
Proces strateškog planiranja pocinje sa razmatranjem misije i cilja organizacije, analize trenutnog profila organizacije, te analize trenutne i buduce vanjske okoline. CIO i visoko rangirani MIS menadžeri trebaju pregledati strateško – organizacioni plan (ako taj plan postoji) na regularnoj bazi zato što pravac odreden od strane MIS odjela bi trebao biti u skladu sa generalnim pravcem u kojem se kompanija krece. Cesto kljucni elementi ovog plana sadrže informaciju od vitalne važnosti za razvoj i rast MIS-a. MIS odjel bi trebao biti agresivan u ovoj oblasti i da detaljno prouci stra-teški plan organizacije.
Strateški plan MIS-a

Strateški plan MIS-a se razvija u kontekstu sa strategijskim planom glavne organizacije. Neke od komponenti koje mora sadržavati ovaj plan su:
Misija i vizija: Moguca pitanja u vezi misije i vizije su: Da bi MIS oblast mora biti ukljucena u pružanje informacija o proizvodima i uslugama vanjskim klijentima.
Trenutni profil: U ovom podrucju se postavljaju pitanja kao što su:Koliko kompanija trošimo MIS? Šta su uobicajeni MIS proizvodi? Koje su glavne snage i slabosti MIS podrucja? Koliko novca maticna organizacija troši za inforamcione tehnologije izvan budžeta MIS-a.
Vanjska okolina: Sastoji se od korisnika unutar organizacije, vanjskih kupacva, prizvoda visoke tehnologije i takvih snaga kao što su vlada i ekonomija, itd. Pitanja koja se postavljaju su: ko su ili ko bi mogli biti kupci servisirani od strane MIS-a? Da bi su sadašnji kupci zadovoljni sa uslugama koje dobivaju? Kado cijene MIS usluga uticu na tražnju za uslugama MIS-a? kako nova tehnologija može da utice na buducnost?
Strategije: Ovo podrucje ukljucuje pitanja kao što su: Kako da planove za MIS oblast zajedno sa buducim planovima preduzeca? Da bi MIS odjel treba napraviti velike pro-mjene? Moguce strategije ukljucuju koncentriranje akcija razvoja MIS-a na izvršioce u organizaciji i stvaranje i markentinški software izvan organizacije.
Dugorocni ciljevi MIS-a: Dugorocni ciljevi MIS-a moraju podržavati strategiju kompanije. Ciljevi moraju biti jasno saopšteni ukljucujuci i to šta se mora uraditi. Moguci dugorocni ciljevi MIS-a su npr. troškovi održavanja sofwere-a ce biti pretpo-stavljena u slijedecih 5 godina, itd.
Godišnji MIS ciljevi: Obuhvataju ciljeve kao što je npr. troškovi programske podrške ce se smanjiti za 20 % tokom naredne godine.
Glavni plan: Pitanja koja se ticu ovog plana su: Koji novi sistemi ce se razvijati u sljedecih 5 godina? Koliki budžet je potreban za hardwaare, software, servisiranje i osoblje za svaku od narednih 5 godina.
Operativi plan: Pitanja koja se ticu ovog plana su: Koji specificni dijelovi hardwere-a i sftware-a trebaju da se kupe slijedece godine? Koga treba angažovati slijedece godine?
Politike: Kao i ciljevi i politike trebaju biti specificne. Npr. politika može biti da se samo odredenom osoblju uz datu šifru dozvoljava ulazak u ured gdje se nalazi glavni racunar, i sl.

Mnogo pristupa je kreirano da bi se pomoglo MIS menadžerima da uspješnije razvijaju razlicite aspekte strateškog plana MIS-a. Pristupi koji ce biti izloženi imati ce razlicite aspekte na MIS planiranje i pružiti ce vecu podršku nekim koracima procesa planiranja u odnosu na ostale. Npr. neki se fokusiraju na prilagodavanje informacione tehnologije u preduzecu, drugi pomažu u definisanju informacionih po-treba, a nekima je i u interesu kategoriziranje MIS aplikacija. Ovi pristupi obezbjeduju MIS plamenima sredstava koja mogu biti upotrebljavana za razvoj stražarskog MIS plana.
Razvoj paralelnog plana – Paraleleni metod se cesto koristi d bi bili sigurni da se strategije i ciljevi maticne organizacije i MIS odjelo podudaraju, kao što je prikazano u tabeli br. 3.

Firme u kategoriji “podrške” me smatraju informacionu tehnologiju veoma važnom za njene trenutne operacije ili uspjeh. Proferionalne uslužne firme sa velikim MIS budžetima i MIS sktivnostima spadaju u ovu kategoriju. U takvim firmama, MIS se posmatra striktno u troškovima – efektivnoj ulozi. CIO nije dio višeg menadžme-nta.
Na drugom kraju skale se nalazi kategorija “strategija” u koju spadaju firme kao što su banke i osiguravajuce kompanije. Ove firme imaju vec razvijene informacione tehnologije koje su ocijenjene kao najvažnija konkurentska sredstva za buduce uspjehe.
Kategorija “fabrika” sadrži kompanije koje zavise od MIS podrške. Firma koja spada u ovaj kvadrant ne mora biti proizvodna, niti tradicionalna fabrika. MIS operacije se smatraju podrškom dnevnim aktivnostima. Ovakve firme ne smatraju trenutnu informacionu tehnologiju kao konkurentno oružje koje ce imati uticaja na njihove ko-kurentske sposobnosti u bliskoj buducnosti.
Kategorija “zaokreta” sadrži firme koje ne smatraju MIS veoma važnim za njihove svakodnevne operacije. Firme u ovom kvadrantu nisu neophodno u situaciji zaokreta. Ovdje spadaju firme koje tek pocinju realizirati strateški potencijal MIS-a.
Cilj rada Mc Farlan-a, Mc Kemmey-a i Pyburm-a je da nakon što je firma nasporedena u odredeni kvadrant, menadžeri mogu nacrtati zakljucke o prikladnim i neprikladnim nacinima tretiranja MIS funkcija od strane korporacije. Ova tri teoreticara su identi-ficirali 6 povezanih strategija, romgiranih od “centralog planiranja” (koji se sastoji od intenzivnog uplitanja top-menadžmenta) do “neophodnog sla” (u kojem je preporu-cena minimalna alokacija resura podršci aktivnostima obrade transakcija). Svaka od ovih povezanih strategija odgovara firmama u nekim kvadrantima, ali ne i u drugim. McFarlan, McKenney i Pyburn su, kombinujuci njihovu mrežu sa strategijama, razvili vrijedan alat za korporacijsko planiranje.
Posmatranje: Važan nacin za odredivanje smjera kompanije je slušati ljude koji imaju kljucnu ulogu u planiranju, kao i posmatrati nacin njihovog ponašanja. CIO ce vjerovatno otkriti da mnoga pitanja kod implementacije strategije se sastoje od moci i politika, mjerenja itd. Takoder, kada strateški plan sadrži važne pisane izjave, vizije top menadžmenta o smjeru kompanije, cesto nije formalno ustanovljen i može biti otkriven kroz smanjeno posmatranje.
Pristup scenarija: Ljudi koriste pristup scenarija pokušavajuci identifikovati važne dogadaje koji se mogu pojaviti u buducnosti i onda zamisliti (simulirati) kako bi oni drugi mogli reagovati, ako se ti dogadaji ostvare.
Za MIS strateško planiranje je od velike pomoci konstruiranje scenarija o buducoj tehnologiji i politikama korporacije, ekonomskim uslovima, itd. Odredujuci koje va-rijable imaju najveci uticaj, CIO može steci više uvida u izvodljivost odredenih stra-tegija. Scenariji su cesto razvijeni za najvjerojatnije, najoptimisticnije (najbolji slucajevi) i najpesimisticnije (najgori slucajevi) buducnosti. Pretpostavke o okolini ce se odraziti na svaki scenario i poduzece se odredene akcije. Nacin na koji je scenario razvijen može biti od striktno rucnih metoda od visoko automatizovanih.
Analize investicija: Ovaj pristup mjeri da li su fondovi pravilno potrošeni. Ovaj pristup omogucava firmi da kontroliše da li je potrošila manje ili više u odredenim podrucjima.
Pristup faktora kriticnog uspjeha (CSF – Critical Success Footors): Jedan od nacina inplementiranja CSF pristupa u podrucju strateškog planiranja je vidjeti organizacijske faktore kriticnog uspjeha i onda odrediti koji informacioni sistemi ili MIS strate-gije su najpogodnije CSF mogu biti ustanovljeni za industriju i vanjsku okolinu. Neki software paketi, npr. Intersolv-ov PC Prism, sadrže olakšice u svakodnevnom radu.
Vrijednosni lanac: Michael Porter i Victor Millar su pomocu vrijednosnog lanca su identificirali najhitnije potrebe za informacijama u organizaciji. Osnova ovog modela je da se svaka organizacija sadrži lanac povezanih aktivnosti i to primarne (kao što su proizvodnja, prodaja: servisiranje proizvoda) i aktivnosti podrške (kao što su imputi, ljudski resursi, tehnološki razvoj) koji firmu vežu. Kada su proizvodi proizvedeni, vrijednost je dodana kroz lanac. Da bi bili bolji od rivala, organizacija mora preferirati aktivnosti u matrici sa nižim troškovima ili na nacin da se vrijednost proizvoda poveca. Strateški plameni mogu se koristiti matricom tako da obrade gdje je trenutno nalaze i u kojoj celiji mogu naci potencijalne prilike

Ovaj model ohrabruju planere da razmisle o spoljnim silama (iz okoline) koje mogu biti izvori prilika ili problema. Kod proucavanja ovog modela, plamer mora razmatrati kako iznformaciona tehnologija može biti iskorištena za upravljanje sa konkurenskim silama.

Planiranje poslovnog sistema: Ovaj pristup je razvio IBM BSPCeng. Business Syiytem Plamming) nastoji da formira pogled na poslovne podatke sa niova preduzeca. Cilj ovog nacina mišljenja je identifikovati stabilnu informacionu infrastrukturu u firmi.
Portfolio pristup – pokušava odrediti osjetljivi mix novih projekata balansirajuci razlike potencijalnih povraza. CIO mora tražiti razvoj portfolio projekta koji sadrži neke visoke rizicne projekte sa visokom stopom povratka kao i neke niske rizicne pro-jekte sa niskom stopom povraza. Preporcionalnost ovih tipova projekata se traba odra-ziti na planirani nivo rizika.
Za razvoj MIS strateškog plana se može koristiti monogo pristupa, ali nijedan metod se ne koristi samostalno u praksi. U stvari, mnoge kompaniej kombiniraju ove pristupe zato što imaju posla sa razlicitim aspektima dugorocnog MIS procesa planiranja.

MENADŽMENT PORTFOLIO PROJEKTA

Postoji veoma mnogo razlicitih aspekata selekcionih projekata i projekata portfolio menadžmenta. Neki od njih su:
1. procjenjivanje prihoda i troškova pojedinog projekta
2. uravnoteživanje prihoda i troškova pojedinog projekta
3. identifikovanje ljudi koji su odgovorni za odabir projekta za razvoj

Prije nego što menadžment odobri primjenu nekog veceg kompjuterskog sistema potrebno je izvršiti procjenu troškova i prihoda sistema. Ovaj posao se uglavnom obavlja na kraju faze dizajna, jer je nemoguce napraviti vece promjene po ovom pitanju poslije te tacke. U razmatranjima se najcešce spominju slijedeci troškovi.
- troškovi hardware-a
- troškovi software-a
- troškovi vezani za osoblje
- troškovi uvodenja novih procedura
Za razliku od troškova, prihodi se dijele na dvije velike podgrupe i to vidljivi i nevidljivi prihodi. Vidljivi prihodi se najbrže pretvaraju u troškove, a najcešci oblici vidljivih prihoda su štednja, opremanje inovativnih nivoa, itd. Za razliku od vidljivih, nevidljive prihode je teško kvantificirati. Najcešci oblici su:
- poboljšanje servisa z kupce
- bolja adaptacija na promjene u okoliniu
- bolji javni imidž organizacije
- rast organizacione fleksibilnosti
- bolje korištenje organizacionih prednosti
- veci kvalitet informacija
- veci kvalitet u donošenju odluka
- poboljšanje planiranja, itd.
Ptrebno je napomenuti da nevidljivi prihodi nose sa sobom i veci rizik, pa menadžeri vecu važnost pridaju vidljivim prihodima u ocjenjivanju ukupnog seta prihoda.

Istorijski gledano, metodi korišteni za mjerenje vidljivih prihoda su vecinom koršteni za opravdanje transakcija proizvodnih sistema koji imaju relativno veci procenat ovih prihoda. Informacioni sistemi u podršci odlucivanju i automatizovanim uredskim površinama 8ciji su prihodi vecinom nevidljivi) su cesto neopravdani korištenjem ove trdicionalne cost-benetiz metode.

Razvijani su brojni metodi za mjerenje vrijednosti predloženih projekata, a najviše se koriste slijedece 3 metode:
1. pristup vracanja duga (payback pristup)
2. pristup sadašnje vrijednosti
3. pristup unutrašnje stope povrata

- potrebno je 16 mjeseci da bi se sistem razvio i tada se može koristiti s godina

I g. $ 100.000 I g. 0
II g. $ 50.000 II g. 30.000
Ukupno $ 150.000 III g. 70.000
IV g. 120.000
V g. 120.000
VI g. 120.000
VII g. 80.000
Ukupno $ 540.000

Prosjecni godišnji prihod: 540.000 : 7 = 77.143 $/g.
Ukupni troškovi 150.000 $
Godine za isplatiti: 150.000 : 77.143 = 1,94 g.

Pretpostavljani troškovi kapitala: 15 %
Sadašnja vrijednost troškova: 100.000 + (50.000 0,870) = 143.500 $
Prihoda: 0 + (30.000 + 0,870) = 26.100
0 + (70.000 + 0,756) = 52.920
0 + (120.000 + 0,658) = 78.960
0 + (120.000 + 0,572) = 68.640
0 + (120.000 + 0,497) = 59.640
0 + (80.000 + 0,432) = 34.560
Ukupno 320.820 $

Sadašnja vrijednost: 320.820 – 143.500 = 177.320 $
Omjer prihodi/troškovi: 320.820 : 143.500 = 2,24

100.000 (PVF) + 50.000 (PVF) = 30.000 (PVF) + 70.000 (PVF) + 120.000 (PVF) + 120.000 (PVF) + 120.000 (PVF) + 80.000 (PVF)

PVF – present volume factor – faktor sadašnje vrijednosti
Primjer br. 1 Pristupi troškovnog opravdanja
Payback pristup – je nezreli troškovno opravdavajuci model koji je ocijenjen negativno od strane mnogih teoreticara, ali je i pored toga postao najprimjenjivaniji MIS model za odlucivanje o ulaganju, zbog toga što ga je veoma lako primijeniti. Ovaj pristup pokušava izmjeriti vrijeme potrebno da se investicije vrate kroz prihod. U prethodnom primjeru, koji vremenski prihod je 1,94 g. kritika ovog pristupa je u tome što se ignoriše vrijednost i znacaj vremena za novac, jer novac vremenom mijenja svoju vrijednost (zbog inflacije i drugih ekonomskih promjena). Zbog svoje jedonstavnosti korištenja, ovaj pristup omogucava i složenije analize, pa se granica jednostavnosti ovog pristupa postepeno briše.
Pristup sadašnje vrijednost – pokušava vrednovati novac u buducnosti na osonovu uslova njegove vrijednosti danas tj. razmatra vrijednost vremena za novac (za razliku od payback pristupa). Npr. ako novac investramo sa godišnjim povratom od 10 %, 100 $ ce vrijedit 110 $ iduce godine ili 121 $ zadnje godine od danas. Zanci, 121 $ zadnje godine od danas, danas vrijedi samo 100 $ i ima sadašnju vrijednost 100 $. Analiza sadašnje vrijednosti deflocirana sve buduce dolare prema faktoru sadašnje vrijenosti koji je baziran na datoj interesantnoj stopi i broju godina. Pravila troškova kapitala su odredeni od strane finansijskih odsjeka, a faktori sadašnje vrijednosti se publikuju u finansijskim knjigama ili raznim prospektima za obracun troškova. U primjeru br. 1 vidimo da, po ovom pristupu, radne organizacije uporeduju projektni odnos prihodi/troškovi sa stanokradnim granicnim odnosima. Ako projektni odnos prevaziliazi granicni, onda se pristupi ozbiljnijem razmatranju projekta.
Pristup unutrašnje stope povrata: korištenje za kalkulaciju stope povrata na investicije u projekat. Npr. jednostavna investicija od 100 $ ce proizvesti 121 $ za dvije godine od danas, što znaci da ima unutrašnju stopu povrata od 10 %. Za komplikovanije novcane tokove pokušava se pronaci interesna stopa ciji ce je faktor sadašnje vrijednosti donijeti odredenu ravnotežu izmedu toka troškova i toka prihoda. (kao što je prikazano u pr. Br. 1). Ovi obracuni mogu biti veoma komplikovani, ali postoje spreadshet palzeti i za obracunavanje unutrašnje stope povrata automatski.

Brojni projekti imaju nevidljive prihode koji su kvantificiranje, a neki od njih su:
- DSS(ldecision support systems) – sistemi za podršku odlucivanja
- OIS (ofice inforamtion systems) – uredski informacioni sistemi
- CAD (computer – aidei design) – kompjuterski potpomognuti dizajn
- CIM (computer integrated manufacturing) – kompjuterski integrirana proizvodnja
- CASE (computer-a i ded sofware engimeening) – kompjuterski potpomognuti softverski
- Elektronska pošta, telekomferencije, ekspertni sistemi,..
DSS i OIS obezbjeduju dva tipa prihoda:
1. povecavaju efikasnost skracenju potrebno vrijeme potrebno za izvršenje zadatka
2. cime menadžera efektivnijim, jer on ima više vremena za visokostepene aktivnosti,
ova beneficija ima najveci potencijal za povrat novca, ali nju je i najteže ukljciti unutrar tradiocionalnih troškova/prihodnih pristupa.
Jedan od nacina troškovnog opravdanja projekta je da se nevidljivi prihodi kombinuju sa prihodima vidljivim. Na ovaj nacin vecina prihoda se može procijeniti. Ako ovdje troškovno opravdavajuce metode pokazuju da je projekat široko primjenjen, dalji rad nije potreban jer projekt može biti opravdan uz mjerljive prihode. Obrtno, ao mjerljivi prihodi nisu dovoljni za opravdanje projekta, neophodno je odrediti tacan iznos za koji se godišnji novcani tok mora povecati. Na taj nacin, proces može biti prekinut da bi se prvo projekat. Kada su troškovi relativno mali, mnoge firme ne izraduju troškovno opravdanje nabavka sistema mikrokompjutera. Na pojedinacnom nivou ovo i ima smisla, ali tada firme troše velike iznose novca na sisteme mikrokumpjutera, ukupni troškovi mogu brzo porasti ukoliko se ne uvide neki sistem kontrole.

Organizacija ima celjeni mix proizvoda informativnog sistema u rad. MIS odjel može planirati željeni i proizvodni mix. Da bi se koji mix postigao, projekti moraju biti predloženi i razvijeni u odredenom roku i to se naziva portfolio projekta MIS odjela. Ovaj postfolio projekta ne smije ukljucivati nepoželjeni rizik

Rizik u projektu je stepen izloženosti projekta i aktivnosti u okviru projekta takvim aktivnostima koje nisu predvidene i postižu vece koristi od planiranih. Može se desiti da predloženi sistem uopšte ne radi. Determinante koje uticu na visinu rizika u projektu su:
1. velicina projekta
2. struktura projekta
3. iskustvo vezano za projekat
rizicnost projekta se može kvantitativno procijeniti na razlicite nacine. Jedna od metoda je da se pripremi sez pitanja i sez vrijednosti koje bi se trebale primjeniti na svaki odgovor, a zatim dodati poeme da se procjeni ukupan relativni rizik projekta. Npr.
Vrijeme trajanja projekta: Iskustvo projektanskog tima:
Manje od 1 g. 5 P mnogo 0 P
1 – 2 g. 10 P odredeni mali stepen 3 P
više od 2 g. 20 P minimalno 6 P

poeni uz odgovore trebaju odraziti sveukupnu važnost pitanja. Po ovom pritstupu što se više poena skupi, rizik je veci.
Portfolio rizik (ukupni rizik za portfolio projekta) je proporcionalan sumi rizika individualnih projekata u portfoliu. Prihvatljiv nivo prtfolio rizika zavisi od organizacionih i situacionih faktora.

Odgovornosti za sistemiski razvoj su obicno podjeljene na više ljudi. CIO je osoba koja snosi najviše odgovornosti. CIO treba voditi podrucja vezana za tehnologiju i preuzeti odgovornost za velike greške. Da bi efektivno predvidio MIS poslove, on treba prenijeti dijelove svoga posla i na druge ljude.
Kao vodeci funkcioner za tehnologiju u firmi, CIO je odgovoran za identifikovanje sistema unutar organizacije koja zahtjeva najviše pažnje i odgovoran je za osiguranje da se ovi sistemi održavaju, poboljšavaju ili kreiraju.
Pošto tehnologija utice na svako funkcionalno podrucje biznisa, mnoge firme nadgledaju tehnološki razvoj putem upravnog odbora. Upravni odbor se sastoji od visokoh funkcionera unutar organizacije unutar razlicitih funkcionalnih podrucja. Upravni odbor utvrduje koji su sistemi najpotrebniji organizaciji.
Upravni odbor nije ukljucen u tehnicke detalje sistemskog razvoja koji su prepušteni MIS odjeli.

ODREÐIVANJE CIJENE MIS PROIZVODA

Troškovni pristup posmatra MIS usluge kao troškove. Ovaj trošak je ili ostavljen neoznacen odjelima ili funkcionalnim podrucjim. Procedure doznake se cesto smatraju “Chargeout” ili “Chargelack” metode.
Kod profitnog pristupa proizvodi MIS-a nisu obavezno vrednovani kao trošak. Teoretski MIS grupa može da optereti funkconalna podrucja kompanije na bilo koji nacin koji grupa smatra odgovarajucim. Na tan nacin funkcionalno podrucje kompanije mogu kupovati proizvodi i usluge van kompanije ako žele. U praksi je potrebno uspostaviti brojne limite za ovakav pristup jer potrošaci kod kuce ne mogu izabrati da koriste vanjske usluge, MIS odjel ne bi trebao postici uslužni ured sa vanjskim klijentima da bi radio kao profitni centar.
Tabela br. 4 prikazuje prednosti i nedostatke ovih pristupa.

PRISTUP PREDNOST NEDOSTATAK
NEOZNACENI TROŠKOVI PODRŽAVA EKSPEREMENTISANJE NEMA NEPRIJATELJSTVA IZMAÐ KORISNIKA PODRŽAVA GUBITAK
NE PODRŽAVA MIS KOMPETITI-VNOST
(DOZNACENI) TROŠKOVNI NE PODRŽAVA GUBITAK NE PODRŽAVA EKSPERIMENTI-SANJE I MIS KOMPETITIVNOST
PROFITNI NE PODRŽAVA
PODRŽAVA MIS KOMPE-TITIVNOST NE PODRŽAVA EKSEPRIMENTISA-NJE
MOŽE STVORITI NEPRIJATELJSTVO IZMEÐU KORISNIKA
AKO MIS DRŽI MONOPOL, MOŽE SE DESITI DA NE ODOGOVARA

Imamo 3 metode vrednovanja MIS proizvoda:
1. vrijednost bazirana na troškovima – najcešce se koristi kod troškovnog pristupa, a vrijednost proizvoda se procjenjuje prema trošku koji odredue MIS grupa. Ovaj metod se ne koristi za proizvode koji se prodaju van firme.
2. Tržišno bazirana vrijednost – koristi se kod profitnog pristupa, a vrijednost proizvodi se ocjenjuje prema tržišnoj vrijednosti.
3. Ugovorena vrijednost – cijena koju kupac i prodavac zajedno utvrduje. Ovaj metod se upotrebljava prilikom uvodenja novih proizvoda i izbacivanje starih.

Odredivanje ocjene po jedinici proizvoda

Ovo se odnosi na odredivanje cijene npr. troškova po odštampanom izvještaju, procesiranom ceku, itd. Ove jedinice su mnogo razumljivije korisnicima od npr. CPU sati, a istovremeno omogucavaju koristnicima budžeta da bolje izracunaju troškove i spoje vrijednost informacija sa troškovima.

PREDVIÐANJE BUDŽETA ZA MIS FUNKCIJU

Predvidanje budžeta je faza procesa planiranja. U ovoj fazi menadžeri razvijaju budžete koji izražavaju odredene planove u mjerljivim rokovima. Ovi budžeti omogucavaju prosudbe s kojima stvaramo menadžerske prosudbe mogu biti uporedene i pomocu njih kontrolirane. Budžet za MIS oblast se koristi da podrži MIS osoblje i da kupi ili zakupi i dugi rok. Budžeti služe kao kontrolno sredstvo (npr. upo-redivanje stvarne i planirane potrošnje). Imamo tri pristupa predvidanja budžeta:
1. to down predvidanje
2. bottom up predvidanje 1,2 pogodni su za projekte
3. zero – based predvidanje – koriste se kako sa projekte tako i za organizacione MIS budžete mora biti u skladu sa budžetom kompanije.

Ovaj pristup je baziran na prosudbama top menadžmenta i menadžera srednjeg nivoa kao i na cinjenicama o prošlim projektima koji su slicni onom koji se proucava. menadžeri predvidaju ukupne troškove projekta i troškove glavnih projektivnih akti-vnosti koje proslijeduju menadžerima nižih nivoa. Oni nastavljaju rastavljanje svake aktivnosti na podaktivnosti i više identifikacije budžeta za svrhu podaktivnost. Rasta-vljanje se nastavlja do najviših nivoa.

Kod ove metode, prvo najniži nivo menadžmenta procjenjuje svoje budžetske potrebe. Zatim se ovi budžeti kombinuju sa ukupnim troškovima projekta. Voda projekta dodaje viškove ili nepredvidene rezerve u krajnji zbir.

Osoba koja kreira budžet pocinje od osnovnog iznosa i pažljivo upravlja napismeno svaku tacku budžeta koja prevazliazi osnovni iznos. Viškovi budžeta su prioritizirani, tako da je izvršenom menadžeru lakše odabrati mjesto gdje želi ograniciti budžet.

PROCJENJIVANJE MIS FUNKCIJE

Povremeno se vrši revizija cijena i izvedbi MIS funkcija. Ova revizija se vrši od strane upravnog odbora, a fokus joj je na akcijama CIO-a. Revizija obuhvata slijedece:
- Periodicni izvještaj o izvedbama: pokazuju koliko dobro je CIO vodio MIS oblast uz nastojanje da ostane unutar planinskih granica potrošnje. Ovakvi izvještaji su vezani za izjavom o troškovima koje je moguce ili nemoguce kontrolisati
- Izvještaj korisnika: pomažu odrediti koliko su korisnici zadovoljni sa MIS izvedbama. To mogu biti upitnici ili intervju koji su oblikovani tako da se iz njih može zakljuciti da li MIS oblast zadovoljava korisnicke potrebe.
- Izvedbe sistema: ovdje su ukljucene objektivne mjere i kontroliše se kako ih dobro izvodi kompjuterski sistem.
- Rani upozoravajuci signali: obuhvataju pitanja kao što su preokreti MIS osoblja, promjene u nivou žalbi korisnici, itd. Svaki od ovih signala mogu biti indikacija da postoji neka ozbiljna greška u sistemu.
- Krajnja efektivnost: pokuzuje da li je MIS funkcija uradila zadatke uspješno.

KLJUCNA PITANJA IRM-A* ZA DEVEDESETE

Vodece sile u dugorocnom planiranju i donošenju odluka MIS-a su dva pitanja: downsizing i outsovrcing.

Downsizing se odnosi na reduciranje broja menadžera, profesionalnog odoblja i clanova u organizaciji. Jednom od tipova downsizig-a je reduciranje pozicija vec izabranog srednjeg menadžmenta. Smisao ovog tipa downsizing-a je reduciranje distance izmedu najvišeg nivoa menadžmenta i radnika na nižim nivoima što bi trebalo da poboljša komunikaciju izmedu ovih nivoa kako bi se ojacala pozicija radnika na nižem nivoima. Downsizing se provodi s ciljem da bi se reduciorao rad i pretjerani menadžmentski troškovi.
Kod MIS-a termin “downsizing” ima i drugo znacenje – kretanje aplikacija od velikih mainframe – sistema ka lokalnim mrežama minikompjutera i slicnih sistema mogu ostvariti iste ili cak vece efekte nego korištenjem mainframe sistema. Mnogi strucnjaci smatrajuci da samo najvece svjetske kompanije trebaju mainframe – sistema na minikompjutere potreban je sve veci broj kompjuterskih operatera može rezultriati manjim MIS odjelima i preusmjerenjem MIS zadatka i aktivnosti.

Outsourcing predstavlja stanje kada organizacija potrebe MIS uslugama zadovoljava iz vanjske okoline. Outsourcing je nasato kao opcijama mnogim MIS poljima.
Obuhvata kako jednostavne ulazne podatke tako i citave razvijene sisteme. Uglavnom se ne vrši outsovraing citavog MIS podrucja, nego samo njegovih pojedinih oblasti.
I Aplikativni razvoj – jacešce korištena outsovrcing MIS funkcija. Ove aktivnosti mogu ukljucivati vanjske programe ili sistem integratore. Ugovoreno programiranje firme preferiraju kod razvoja softvera i aktivnosti održavanja sistema.
Sistemski integratori su firme koje razvijaju i instaliraju programe za pojedine aplika-cije po sistemu “kljuc u ruke”. Mogu nuditi i druge usluge npr. razvoj strateškog MIS plana. Usluga ovih firmi je nepotrebno koristiti od strane organizacije koje imaju visko kvalifikovano MIS osoblje.
- Objekti menadžmenta – Veci broj organizacija smatra da im se isplati da koriste outsourcing usluge.
Outsourcing firme postaju odgovorne za operaciju i održavanja centara podataka. To se može provesti na više nacina. Jednom od primjera je da zaposleni u centru podataka postaju zaposleni outsovrcing firme. U drugom slucaju osoblje centra poda-taka se mijenja osobljem iz outsourcing firme.

- Podrška operacijom– Podrška operacijama za održavanje, servisiranje i oporavak u slucaju nezgoda ukljucuje ponekad i objekte menadžmenta, ali je to predmet ugovora firimi.
- ulaz podataka i jednostavno procesiranje – ovaj tip zadatka outsourcing-a je jedno-stavan, jer je dobro definiran, rutinski i nije skup. Zato mi interakcije visokog nivoa izmedu outsoureer-a i firme koja zastupa te usluge nisu uobicajeno potrebne.
Kao što se vidi, outsorcing se odnosi na manji dio MIS aktivnosti.

ZAŠTO ORGANIZACIJE KORSTE OURSRCING

Mnogi su faktori koji uticu na rast ucestalosti korištenja outsorcing –a. Jedan od razloga je nemogucnost MIS odjela da upotrebe i sacuvaju potrebne MIS profesionalce, te povecana potreba za fleksibilnošcu i pristup medunarodnom tržištu. Slijedeci faktori, takoder, doprinose povecanom outsorcing-u .
1. Smanjenje troškova – Danas je pritisak na smanjenje troškova najznacajniji faktor koji opredjeljuje firme na outsorcing. Smanjenje troškova zaposlenih kadrova može se postici korištenjem outsorcing-a i informacionih centara. Time se, takoder, izbjegavaju problemi sa neiskusnim kadrovima. Cak i onda kada troškovi outso-
rcing-a nisu niski, korištenje outsorcing-a može pomoci da se troškovi MIS –a mogu predvidjeti npr. u slucaju potrebe proširenja. Korištenjem outsorcing-a potrebe za stalinim MIS kadrovima su manje što je znacajno zbog manjka sposobnih MIS profe-sionalaca. Potrebe za kadrovima MIS –a su predvidljivije su manjka sposobnih MIS profesionalaca. Potrebe za kadrovima MIA-a su predvidljive pa potrebe za upošljava-njem kadra za prevazilaženje razvojene krize se rjede javlja.
2. pristup tehnologiji obrabljivanja (eng. Cutting – edge kechmologg) i nauke: outsorcing MIS funkcije prodavcu omogucava pristup najnovijim tehnologijama koje inace ne bi bile dostupne programeru.
3. poboljšanje dostupnosti usluga outsorcing-a : Povecana konkurencija programa koji omogucavaju outsorcing doprinosi padu cijene što outsorcing cini još privlacnijim. Ooutsorcing nudi organizacijama razlicite nacine korištenja svojih resursa, smanjenje troškova i povecanje potencijala za postizanje strateških ciljeva.
Uprkos ovim prednostima, CIO i drugi MIS izvršioci odbijaju da koriste outsorcing. Jedan od razloga za odbijanje je što rad aplikacija baziranih na outsorcing-u nije moguce kontrolisati kao rad podcinjenih radnika, a i mnogi direktan u MIS odjelu u outsorcingu vide prijetnju svom poslu i karijeru svojih podredenih.

GLOBALNI OUTSORCING

Globalni outsorcing je sve cešca pojava u današnjim firmama. Kompjuterske profesi-onalne je cesto moguce unajmiti za mnogo manje plate iz drugih zemalja. Konkretno, procjenjeno je da su prosjecni godišnji troškovi za jednog kompjuterskog profesionalca u SAD –u oko 10.000 $, dok u Indiji i na Filipinima košta samo 3.500 $. Firme u ovim zemljama vide svoju prednost u outsorcingu kao vrlo profitabilnu djelatnost te koriste komparativne prednosti koje imaju. Unos podataka i programiranje su najsloženije MIS usluge. Nekada se i polukvalifikovani poslovi traže u globalnom outsorcing-u, ali i sofisticiraniji i kopiciraniji poslovi. Globalini outsorcing se u zadnje vrijeme vrlo brzo razvija, prije svega zbog jeftinije radne snage. Takoder, globalni outsorcing unaprijediti prisutnost firme u globalnim okvirima, pomažuci im da se probiju na nova inostrana tržišta. Ipak globalni otusorcing može predstavljati potencionalne komunakcione i koordinacione izazove za otusorcer-e i može biti uvod u druge probleme kao što je npr. slucaj sa državama koje nemaju zakone koji sprecavaju kopiranje softwere-a.
Downsizing i otusorcing postaju sve važniji faktori u razvoju dugorocnih MIS planova. U nekim slucajevima oboje mogu igrati veliku ulogu u organizacionim poku-šajima za rekonstrukciju MIS operacija.

U mnogim organizacijama osoba koja vodi MIS odjel ima titulu CIO i slijedece odgovornosti:
- ucešce u oraganizacionom strategijskom planiranju
- razvoj MIS strategijskih planova
- a lociranje budžetskih izvora
- efektivno vodenje MIS odjela
- razgledanje poslova obezbijedenja
- upravljanje MIS osoblje
Uloga CIO-a je odredena ulogom MIS-a u organizaciji.
Strategijsko planiranje je najvišaaktivnost menadžmenta koja ocrtava dugorocni kurs za organizaciju, ili poslovnu jedinicu. CIO mora posmatrati dva nivoa strategijskog planiranja: za glavnu organizacija i MIS oblast. Strategijski plan glavne organizacije mora biti kompatibilan sa smjerom organizacije. Strategijski plan MIS odjela ukljucuje: misiju preduzeca, trenutni profit MIS odjela unutar organizacije, vanjsko okruženje MIS-a i dugorocne MIS ciljeve. CIO upotrebljava velik broj metoda u razvoju strategijskog plana MIS-a, najcešce su:
- razvoja paralelnog plana
- procjene uloga
- posmatranje
- pristup scenarija
- analiza investicija
- CSF – pristup kriticnih faktora uspjeha
- BPS – planiranje poslovnog sistema – portfolio pristup

Portfolio pristup odreduje najbolji mix novih projekata. Pri analizi projektnih prednosti i troškova metode procjenjivanja troškova se mogu podijeliti prema tome da li su prednosti koje se postižu opipljive I ne opipljive na :
- payback pristup
- pristup sadašnje vrijednosti
- pristup unutrašnje stope povrata
Neoipljive prednosti je teško troškovno odrediti, a jedna od metoda troškovnog opravdanja je kombinacija opipljivih neopipljivih prednosti.
Mnoge organizacije koriste porfolijo pristup u izboru projekata pokušavajuci da ogranice rizik u projektu. Izvori projektnih rizika su: nepridržavanje impelmenta-cionog rasporeda, potrošnja više sume novca od predvidene i ostvarivanje manje koristi nego što je planirano.
Portfolijo rizik je proprcionaln sumi rizika svakog projekta u portfoliju. Odgovornost za upravljanje portfolijom podjeljene su izmedu CIO-a , menadžera razvojnog sistema
i cesto upravnog odbora.
Ovi ljudi kolektivno odreduju koji su sistemi potrebni organizaciji.
MIS proizvodi i njihova vrijednost se ocjenjuju prema troškovnom pristupu ili profitnom pristupu. Kod troškovnog pristupa proizvodi MIS-a se posmatraju kao troškovi koji se moraju nadomiriti, do profitni pristup ocjenjuje proizvode po stopi napravljenoj da generira profit.
MIS odsjek ima svoj budžet koji mora predvidati, a tri pristupa predvidanja budžeta koja se koristi su:
1. top – dow predvidanja budžeta
2. bottow – up predvidanje budžeta
3. zero – based predvidanje budžeta
MIS funkciju povremeno kontroliše viši menadžment. Ta revizija obuhvata izvještaje o poslovima MIS odjela, izvještaji korisnika, statistika o radu, rani signali upozorenja I sveukupna aktivnost MIS odsjeka što je glavno podrucje koje se prati.
Rastuca popularnost downsizinga i outsorcing – a znacajno utice na MIS planove i operacije. Pomjeranje aplikacija sa velikih kompjuterskih sistema na minikompjutere i lokalne mreže (LAN) je uticalo da mnoge organizacije refokusiraju pokušaje razvoja aplkacije. Outsorcing-u sve više raste popularnost i to prvenstveno zbog smanjenja troškova, pristupa visokorazvijenim tehnoligajama koje bi inace bile nedostupne, a outsorcingom nekih MIS zadataka oraganizacija se može skoncentrisati na napredenje strategijski važnih informacionih sistema. Danas veliki broj firmi daje usluge outsorcing-a, a, takode, u porastu je popularnost globalnog otusorcing-a i to prvenstveno zbog jeftine MIS radne snage u drugim zemljama.
i dowsizing i outsorcing mogu rezultirati premeještanjem MIS osoblja pa cak i ugroziti poslovnu sigurnost CIO-a zbog cega se MIS rukovodioci cesto opiju ovim pristupima. Ipak oba ova pristupa ce postati uobicajeni u godinama koje dolaze.

Korištenje faktora kriticnog uspjeha s ciljem integriranja MIS strategija korporacije Boeingu.
- Rastuce globalno i dinamicko poslovno okruženje u 1990-im je podiglo važnost strategijskog planiranja u vecini organizacija. Važnost uskladenosti MIS dugorocnih planova i strategijskih ciljeva ostatka organizacije postaje sve znacajnija. Boeing je jedna od organizacija koje su otkrile da pristup faktora kriticnog uspjeha (CSF) može biti efikasno korišten da poveže MIS planove sa organizacionim planovima. CSF pristup je baziran na ideji po kojoj menadžeri trebaju fokusirati pažnju na nekoliko stvari koje su znacajne za uspjeh i opstanak organizacije. Kao što su AC. Boynton I R.W. Znud rekli: “CSF su onih nekoliko stvari koje moraju ici dobro da bi se osigurao uspjeh za menadžere ili organizacije i zato predstavljaju upravljacke ili organizacijske oblasti kojima treba posvetiti specijalnu i konstantnu pažnju da bi se postigla visoka izvedba. CSF ukljucuju pitanja od vitalne važnosti za organizacijske tekuce operativne aktivnosti I za njegov buduci uspjeh.”
Ukratko, CSF su menadžerski elementi koji mogu pomoci da organizacija postigne kompetitivnu prednost u svojoj industriji. Od 1970 – ih brojne organizacije su koristile CSF pristup kao alatku za planiranje dizajna MIS-a. Boeing Military Airplanes Support Division (BMA Support Divison) iz Boeingovih kompjuterskih usluga (BCS ) koristi ovaj pristup od 1983 I njegovo iskustvo daje pogled u razloge zbog kojih CSF postaje sve popularniji. BCS je osnovan u ranim 1970 – im kao operativna kompanija pod Boeingovim krovom. Njen zadatak je da razvije i obezbjedi kompjuterske i telekomunikacione resurse i ekspertize potrebne da Boeing Copany postigne svoje ciljeve zadatak BMA Supp. Div. je da direktno doprinese Boeingovom uspjehu: da bi to postigao on pruža širok opseg kompjuterskih usluga, ukljucujuci menadžment bazama podataka, inžinjerske grafike, ukljucene logisticke sisteme i tradicionalne MIS sisteme. Do 1983 BMA Supp. Div. je koristio MBO (menadžment po ciljevima) pristup planiranja. Ovaj proces je rezultirao u detaljnom skupu ciljeva za narednih 12 mjeseci. Plan akcije je razvijan za svaki cilj, kao kriterij korišten za mjerenje nivoa do kojeg je cilj postignut. Ovim pristupom, operativni menadžeri su indetifikovali 15 – 20 ciljeva koji su ih usmjervali i postavljali ciljeve izvedbe. Ipak, kako je poslovni volumen Boeinga rastao, postojalo je jasno da MBO pristup nije davao BMA Supp. Div. strategijski fokus kako je trebalo. Poslije razmatranja razlici-tih alternativa za bolje uvezivanje BMA Supp. Div. planova sa planovima korporacije, odlucili su da usvoje CSF pristup. Menadžment je smatrao da bi ovaj pristup obezbije-dio Boeing sistemskim procesom razmišljanja koji bi ih natjerao da razmišljaju o poslovima u kojima su, i da razvijaju skup strategija za akcije koje bi imale pozitivan uticaj na izvedbu.
BMA Supp. Div. CSF pristup prerastao je u proces u 6 – koraka :
1) ponovno odredivanje misije preduzeca u konteksu dinamicnog okruženja,
2) identifikacija faktora kriticnog uspjeha,
3) analiza snaga I slabosti preduzeca vezano za svaki CSF,
4) razvoj posebnih akcionih planova za prevazilaženje slabosti i postizanje svako CSF-a,
5) primjena akcionih planova,
6) pregledanje (kontrola) izvedbe poslije primjene akcionog plana.
BMA Supp. Div. koristi ovaj pristup od 1984.god. i nema plana da prekine. Vecina menadžera ima pozitivno mišljenje o nacinu na koji CSF pristup rješava zadatke, i smatraju da CSF pristup promovira timsku atmosferu, efektivnu komunikaciju i uobicajno razumjevanje organizacije i njenog strategijskog usmjeravanja. Godišnja Boeing Kompanije za BCS I BMA Supp.Div. pokazuje stalni napredak o kako se CSF primjenjuje. I ako napredak izvedbe nije samo zahvaljujuci CSF pristupu, vecina smatra da je on imao najveci utjecaj. Cjelokupna BCS oblast sada koristi pristup, a njegova primjena se širi na ostale dijelove Boeing Kompanije.

PROCITAJ / PREUZMI I DRUGE SEMINARSKE RADOVE IZ OBLASTI:

preuzmi seminarski rad u wordu » » »

Menadžment i informacioni sistemi