POCETNA STRANA

Seminarski i Diplomski Rad
 
SEMINARSKI RAD IZ MAKROEKONOMIJE
 

Metode i koraci odlucivanja, primena odabranih modela,
koordinacija u odlucivanju

Menadžment se bazira na unutrašnjim i spoljašnjim stimulansima za rukovodeci kadar. To funkcioniše samo kada se poslovni uspeh može pripisati pojedincima i kada se neuspesi sankcionišu.
Medutim, menadžment je neophodan, pre svega, tamo gde se radi o rukovodenju i upravljanju kompleksnim i ograniceno predvidivim sistemima. On zahteva spremnost na permanentno ucenje i poslovni rizik i pretpostavlja brzo prepoznavanje i ocenu promena u preduzecu kao i njegovom okruženju. U tom smislu menadžment je važna pretpostavka svesnog delovanja u preduzecu. Izazov novine je komponenta i pogonska poluga delovanja aktivnih samouverenih menadžera. Na nivou upravljanja kadrovima pod menadžmentom se podrazumeva, pre svega, zadatak vodenja i motivacije. Cilj je da se saradnici ubede da formulišu i sprovedu zajednicke ciljeve radi postizanja uspeha preduzeca.
Kao i kod naziva marketing, controlling i monitoring koji su preuzeti iz anglo-saksonskog govornog podrucja i izraz menadžment je postao uobicajen strucni termin u poslovnoj ekonomiji. On potice od latinskog izraza ‚manum agere‘, koji znaci ‚voditi za ruku‘ (Schneck 1998: 477). Preuzet je iz americkog engleskog još krajem 19. veka i najpre se odnosio na aktivnosti direktora i mentorisanje npr. umetnika ili vrhunskih sportista. Preuzimanje novih pojmova u druga jezicka podrucja po pravilu implicira novo znacenje sadržaja delatnosti koja su njima opisana. Pojam menadžmenta je obuhvatniji i svestraniji od nivoa sadržaja rukovodenja i upravljanja. On više podvlaci dimenziju aktivnog osmišljavanja, prospektivno delovanje u odnosu na ocekivane promene, kao i licnu odgovornost za posledice koje nastaju.

Pojam odlucivanja

Teorija odlucivanja je naucnana disciplina koja se, kako joj i samo ime govori, bavi odlucivanjem. Svako, bilo u privatnom, bilo u poslovnom životu dnevno donosi nove i nove odluke. Odlucivanje u organizacijama odnosno poslovno odlucivanje fokus je ovog teksta, jer je politicko odlucivanje kao i poslovno izvan sfere privatnosti.
Teoreticari koji se bave teorijom odlucivanja su tekom XX. I pocetkom XXI. veka razvili citav niz metoda i postupaka koji bi trebali olakšati odlucivanje te dovesti subjekte odlucivanja (osobe koje odluku donose) u situaciju da što jednostavnije donesu za situaciju najkvalitetniju odluku.
Integralni proces odlucivanja jedna je od takvih metoda. Prolaženjem kroz faze integralnog procesa odlucivanja, donosioc odluke koristi izvesne metode i postupke koji mu pojednostavljuju donošenje konacne odluke, kao i nadzor i kontrolu izvodenja odluke.Kao što sam napomenuo, integralni proces odlucivanja se sastoji od cetiri faze:
1. Priprema odluke.
2. Donošenje odluke.
3. Srovodjenje odluke.
4. Kontrola provodenja odluke


Priprema odluke


Faza pripreme odluke verojatno je najbitnija faza procesa odlucivanja. U njoj se donosioc odluke informira o problemu i ciljevima u odlucivanju, generiraju se moguce varijante rešenja problema te se vrši njihova evaluacija.
Dakle faza pripreme se sastoji od pet podfaza:
1. Identifikacija (dijagnostikovanje) problema
2. Definiranje zadatka (ciljeva)
3. Snimanje i analiza postojeceg stanja (skupljanje informacija)
4. Genersanje varijanti rešenja
5. Vrednovanje svih varijanti rešenja

Identifikacija problema trenutak je spoznaje o postojanju problema kao i potrebe da se isti reši. Zanimljiva je analogija dijagnostikovanja bolesti od strane doktora i ove podfaze procesa odlucivanja. Ukoliko se bolest krivo dijagnostifikuje tada ce uslediti i pogrešna terapija, stoga je potrebno usmeriti pažnju na ispravnu identifikaciju problema.


Donošenje odluke


U fazi donošenja odluke izabire se jedna od prethodno generiranih varijanta rešenja. U poslovnom sistemu foruma treba dakle omoguciti mehanizam koji ce grupi koja se odluci na donošenje odluke, omoguciti glasovanje o generisanim varijantama. Ovde bih hteo napomenuti da se odluke ne donose iskljucivo globalno, za sve korisnike foruma, vec u skladu s filtrima odnosno pogledima. Dakle, filtri trebaju omoguciti svojevrsno formiranje grupa (primjerice projektnih timova, interesnih skupina, e-Stranaka i sl.), koje ce verojatno težiti zajednickom mehanizmu odlucivanja.
Bitno je da informacijski sustav foruma omogucava korištenje takvog mehanizma te da je proces donošenja odluke, kao i svi ostali procesi na forumu, kao takav transparentan. Transparentnost u donošenju odluka omogucava njihovu jednostavniju legitimaciju.


Sprovodenje odluke


Faza sprovodenja odluke je faza u kojoj se donešena odluka realizuje u stvarnosti. Pošto se neke odluke, donešene na forumu, sasvim zasigurno nece moci realizovati informacijskom tehnologijom, jasno je da pri implementaciji netreba voditi racuna o ovoj fazi.
Jedine odluke koje ce se realizovaati na forumu jesu globalne promene i nadogradnja sucelja, te pravila i procedure ponašanja na forumu.


Kontrola sprovodenja odluke


U fazi kontrole provodenja odluke proverava se i prati provodenje odluke u delo. Ova faza može ukljucivati pracenje rezultata odluke, pracenje ispravnosti implementacije i sl. Informacijski sistemv foruma trebao bi omoguciti potporu ovoj fazi u integralnom procesu odlucivanja. Dakle potrebni su mehanizmi kojima ce se odluke moci pratiti, meriti i kontrolisati od strane korisnika foruma odnosno od strane izvodaca odluke.

Pristupi odlucivanju

Dosadašnji razvoj sistema kvaliteta pokazuje da smo došli u fazu standardizovanja sistema menadžmenta kvalitetom kao jednoj od stepenica ka totalnom menadžmentu kvaliteta TQM). Sistem menadžmenta kvalitetom podstice organizacije da analiziraju zahteve korisnika, definišu procese koji doprinose ostvarivanju proizvoda koji je prihvatljiv za narucioca i da drže ove procese pod kontrolom. Sistem menadžmenta kvalitetom može dati okvir za stalna poboljšavanja kojima se povecava verovatnoca da se postigne povecavanje zadovoljenja korisnika i zadovoljenje ostalih zainteresovanih strana. Time se kod organizacije i njenih korisnika obezbeduje poverenje da je moguce isporucivati proizvode koji konstantno ispunjavaju zahteve. Uspeh može da proizade iz primene i održavanja sistema menadžmenta koji je projetkovan da stalno poboljšava performanse preduzeca obuhvatajuci potrebe svih zainteresovanih strana. Kljucne reci: procesi, nabavka, korisnik
Sistemski pristup
Sistem menadžmenta kvalitetom se bazira na potpunom angažovanju i odgovornosti menadžera svih nivoa. U svom delovanju menadžeri se oslanjaju na primeni sledecih principa menadžmenta:
1. usmerenje na korisnika
2. liderstvo
3. ukljucivanje osoblja
4. procesni pristup
5. sistemski pristup menadžmenta
6. stalna poboljšavanja
7. odlucivanje na osnovu cinjenica
8. uzajamno korisni odnosi sa isporuciocima.


Organizacija zavisi od svojih korisnika i prema tome treba da razume aktuelne i buduce potrebe korisnika, treba da ispuni zahteve korisnika i da nastoji da pruži i više od onoga što korisnici ocekuju. Ovaj princip menadžeri ispunjavaju obezbedujuci:
- razumevanje spektra potreba i ocekivanja korisnika
- uskladivanje ravnoteže interesa izmedu korisnika i ostalih interesnih strana
- upoznavanje svih organizacionih struktura organizacije sa potrebama i
ocekivanjima korisnika
- merenje zadovoljstva korisnika
- upravljanje odnosima sa korisnicima


Procesni pristup


Željeni rezultat se može efikasnije ostvarivati ako se menadžment odgovarajucim aktivnostima i resursima ostvaruje kao proces. Ovaj princip menadžeri ispunjavaju obezbedujuci:
- definisanje procesa u cilju ostvarenja cilja
- identifikovanje i merenje ulaza i izlaza procesa
- identifikovanje veza procesa sa ostalim funkcijama u organizaciji
- evaluacija rizika i posledica procesa na korisnike i ostale interesne strane
- uspostavljanje jasne odgovornosti i ovlašcenja za upravljanje procesom
- identifikovanje internih i eksternih korisnika i ostalih interesnih strana
- identifikovanje koraka, aktivnosti, kontrole, merenja, obuke, opreme, metoda, informacija, materijala i ostalih resursa neophodnih za proces.

Identifikovanje i razumevanje nekog sistema medusobno povezanih procesa i menadžment tim sistemom doprinose efektivnosti organizacije u ostvarivanju njenih ciljeva. Ovaj princip menadžeri ispunjavaju obezbedujuci:
- definisanje sitema identifikovanjem ili razvojem procesa
- strukturiranjem sitema da zadovolji cilj
- razumevanje meduzavisnosti izmedu procesa sistemu
- stalno unapredenje sistema kroz merenja i evaluaciju

Stalna poboljšavanja ukupnih performansi organizacije treba da predstavlja njen stalni cilj.
Ovaj princip menadžeri ispunjavaju obezbedujuci:
- cilj svakog zaposlenog da stalno unapreduje proizvode, procese i sistem
- primenu osnovnih koncepata unapredenja
- korišcenje periodicnih ocena u cilju identifikovanja oblasti daljih unapredenja
- stalno unapredenje efektivnosti i efikasnosti svih procesa
- promocija preventivnih mera
- svakom zaposlenom potrebnu kvalifikaciju i osposobljavanje kroz PDCA ciklus
- uspostavljanje mera i ciljeva unapredenja

Efektivne odluke zasnivaju se na analizi podataka i informacija. Ovaj princip menadžeri ispunjavaju obezbedujuci:
- merenje i prikupljanje potrebnih podataka i informacija
- obezbedivanje da su podaci i informacije tacne, pouzdane i dostupne
- analiziranje podataka i informacija korišcenjem validnih metoda
- razumevanje rezultata statistickih metoda

Primenom procesnog pristupa i realizacijom osnovnih principa menadžmenta kvalitetom najviše rukovodstvo (top menadžeri) organizacije kao i rukovodstvo (menadžeri) pojedinacnih procesa svojim liderstvom i akcijama mora stvarati okruženje u kojem ce osoblje biti potpuno ukljuceno i u kojem sistem menadžmenta kvalitetom može funkcionisati efektivno i efikasno. Na osnovu standardizovanih zahteva sistema menadžmenta kvalitetom mogu se u nacelu utvrditi uloga najvišeg rukovodstva organizacije i ista bi bila:
a) uspostavljanja i održavanja politike kvaliteta i ciljeva kvaliteta organizacije;
b) promocije politike kvaliteta i ciljeva kvaliteta u svim delovima organizacije radi povecavanja svesti, motivacije i ukljucenosti;
c) obezbedivanje težišta na zahtevima korisnika, kroz celu organizaciju;
d) osiguravanja da su odgovarajuci procesi primenjeni da bi se omogucilo da se ispune zahtevi korisnika i ostalih zainteresovanih strana i da se ostvare ciljevi kvaliteta;
e) osiguravanja da je uspostavljen efektivan i efikasan sistem menadžmenta kvalitetom i da se taj sistem primenjuje i održava, kako bi se ostvarili ovi ciljevi;
f) osiguravanja raspoloživosti neophodnih resursa;
g) periodicnog preispitivanja sistema menadžmenta kvalitetom;
h) odlucivanja o merama u odnosu na politiku i ciljeve kvaliteta;
i) odlucivanje o merama za poboljšavanje sistema menadžmenta kvalitetom.

Procesi odlucivanja i rešavanja problema

Zadatak menadžera i menadžerskih timova je da donose odluke i sistematski razvijaju i sprovode rešenja problema. Operativne poslovne odluke se donose kratkorocno i individualno, tj. od strane neposredno odgovornog lica. Strateške odluke sa dalekosežnim znacajem za preduzece pripremaju odgovorni timovi i sami zaposleni, a u skladu sa postojecim stanjem i zajednicki donose. Ponekad se ovakvi procesi odlucivanja odvijaju tokom dužih vremenskih perioda. Pri tom treba razlikovati dve vrste odluka :
- normativne odluke o vrednostima i ciljevima koje pocivaju na procesima stvaranja volje,
- strateške i operativne odluke o uzrocno-posledicnim vezama sredstava i ciljeva koje se nadovezuju na analiticke procese pripreme informacija.

U procesima kod kojih je u prvom planu stvaranje volje mora se naci konsenzus o suštinskim i vrednosnim vezama medu ucesnicima. Razlicite ocene i argumentacije ucesnika su uslovljene njihovim razlicitim iskustvom, konkretnim interesima i njihovom procenom raspoloživih informacija. Od znacaja su stavovi ucesnika o temeljnim pitanjima i nacin na koji oni individualno percipiraju problem koji treba rešiti. Za procese koji dovode do fundiranih odluka o sredstvima i ciljevima potrebno je, u prvom redu, strucno znanje i iskustvo, dovoljno informacija o relevantnom cinjenicnom stanju, kao i odgovarajuca moc procene.
Tok analiticke obrade informacija koji se ovde odvija oznacava se kao proces odlucivanja i rešavanja problema (Thommen und Achleitner 1998: 41 i dalje). Pri tom se mogu razlikovati šest karakteristicnih faza:
- definisanje problema i analiza pocetnog stanja;
- utvrdivanje ciljeva;
- pronalaženje i procena razlicitih alternativa;
- izbor odgovarajucih sredstava;
- pravilno sprovodenje;
- evaluacija postignutih rezultata.


Korišcenje znanja o odvijanju procesa rešavanja problema oznacava, pre svega, da se analize pojedinacnih faza traganja za rešenjem, mogu neposredno primeniti na mnoge konkretne oblasti poslovanja u preduzecu. Ovo se odnosi kako na operativne, tako i na strateške probleme, ali isto tako i na važne funkcionalne oblasti, kao što su marketing, regrutovanje kadrova i proizvodnja roba i usluga.
Prilikom definisanja i analize problema cilj je da se prepozna problem koji treba rešiti, da se on opiše i svrsishodno definiše. Za to se moraju pribaviti i obraditi relevantne informacije. Preduslov je da se zaista prepoznaju stvarni uzroci problema koji treba obraditi. Samo u tom slucaju je moguce definisati ciljeve rešavanja problema. Po pravilu ne radi se o pojedinacnom, vec o skupu ciljeva koji su medusobno povezani.
Prilikom pronalaženja i procene alternativa važan zadatak je kreativna izrada mera kojima se ciljevi mogu efikasno postici. Preuranjeno insistiranje na odredenom postupku, pri tom lako može dovesti do toga da se previde povoljne opcije. Moguce alternative se zbog toga moraju brižljivo identifikovati i proceniti. U proceni se moraju uzeti u razmatranje moguca ogranicenja u pogledu rizika, ekonomicnosti ili vremenskog odvijanja. Nakon toga sledi izbor sredstava koja su neophodna za sprovodenje izabranih mera. Pod sredstvima se ovde sasvim uopšteno podrazumevaju kadrovski i finansijski resursi, ali i nove tehnologije i proizvodni postupci, kao i organizacione promene.
Izborom jedne od analiziranih alternativa, utvrduje se buduce postupanje i pocinje faza sprovodenja. Njena uspešna realizacija zahteva visok stepen otvorenosti prema novinama i veliki licni angažman zaposlenih, što postavlja velike zahteve u pogledu upravljanja kadrovima i saradnje svih ucesnika. Dimenzija ponašanja ovde ima poseban znacaj. Na kraju se u okviru evaluacije rezultata porede postignuti rezultati sa utvrdenim ciljevima. Odstupanja se moraju kontrolisati polazeci od njihovih uzroka i proceniti u odnosu na mogucnosti poboljšanja ili korekcije. Dobijeni rezultati su vredna povratna informacija za dalje procese rešavanja problema.

U traganju za primerenim rešenjima problema mogu se primeniti razlicite kvalitativne i kvantitativne metode. Kod problema sa velikom kolicinom podataka i kompleksnim medusobnim uslovljenostima, koje je moguce egzaktno formulisati, u proces odlucivanja se moraju ukljuciti statisticke metode i metode operacionih istraživanja (Daenzer und Huber 1999: 429 i dalje; Züst 2000). To je npr. slucaj u operativnoj logistici ili u upravljanju proizvodnjom, npr. kod optimizacije iskorišcenosti kapaciteta u pilanama. Kod drugih menadžerskih odluka se, medutim, mora medusobno uporediti više ciljeva i preferencija. Osim toga, informacije koje leže u osnovi alternativnih rešenja su cesto nesigurne i nepotpune. Linearno predstavljanje postupka rešavanja ne sme da zavara da se kompleksni problemi, u mnogim slucajevima, ne mogu savladati lineranim procesima .
Ovde se kao celishodno može pokazati korišcenje povratnih sprega. Dobijene informacije pri razradi rešenja problema primenjuju se za modifikaciju vec postignutih rezultata i za dalja poboljšanja predloga odluka. Postupak dovodi do solidnije baze podataka i redukcije subjektivnih uticaja prilikom procene varijanti rešenja i odluka. Iterativno oblikovanje procesa tokom kojeg se ucesnici stalno informišu o trenutnom stanju projekta, kao i o neusaglašenim tackama analize, dovodi do boljeg internog usvajanja i na taj nacin do suštinski sigurnijih rešenja. Pravovremeno i intenzivno ukljucivanje ucesnika u celokupan proces rešavanja problema olakšava zajednicku orijentaciju prilikom sprovodenja donetih odluka.


Sistemi za podršku


Sistemi za podršku odlucivanju (DSS – Decision Support Sustems), kao nadgradnja više razlicitih disciplina – u prvom redu menadžmenta i informatike, korene imaju u teoriji odlucivanja, a granaju se ka raznim oblastima ljudske delatnosti – od prirodnih nauka, tehnike, tehnologije, ekonomije i društvenih delatnosti, do edukacije. Sistemi za podršku odlucivanju su informacioni sistemi, koji su slicni i komplementarni standardnim informacionim sistemima i imaju za cilj da podržavaju, uglavnom poslovne procese donošenja odluka. Predstavljaju simbiozu informacionih sistema, primene niza funkcionalnih znanja i tekuceg procesa donošenja odluka.
Iako postoje slicnosti izmedu menadžment informacionih sistema (MIS) i sistema za podršku odlucivanju (DSS) postoje i razlike. Menadžment informacione sisteme su kreirali tehnicki strucnjaci odnosno informaticari, a menadžeri su davali tek manji doprinos. Nasuprot tome, sistemi za podršku odlucivanju se zasnivaju na procesu odlucivanja i na menadžerima koji u saradnji s informatickim strucnjacima, projektuju sistem koji odgovara odredenim menadžerskim nivoima. Pojava sistema za podršku odlucivanju, namenjenih slabo struktuiranim problemima (kakvi su gotovo svi problemi odlucivanja), i ukljucivanje "mekih" podataka u optimizacione modele, donose suštinski nov pristup ranije poznatim konceptima informacionih sistema. Korisniku DSS konacno je omoguceno da model putem kojeg rešava realni problem uprosti tamo gde je to potrebno i moguce, a da u onim aspektima koje detaljno analizira zadrži njegovu realnu složenost. Sistemi za podršku odlucivanju podržavaju sve faze procesa odlucivanja pocev od faze formulacije problema, preko faze projektovanja, faze izbora, pa sve do implementacije. U tom smislu Turban i Aronson objedinjavaju primenu raspoloživih alata za podršku odlucivanju sa odgovarajucim fazama procesa odlucivanja.


Kompjuterska podrška fazama procesa odlucivanja


DSS treba da obezbedi menadžeru vremenski odgovarajucu informaciju, koja ce takode biti tacna, relevantna i kompletna. DSS mora da prikaže informaciju u adekvatnoj formi, kako bi bila laka za razumevanje i upravljanje. Informacija prikazana DSS-om može biti rezultat ili može biti prikupljena iz spoljašnih izvora. DSS može da prikaže i unutrašnje i spoljašnje cinjenice, razlicita mišljenja i prognoze koje bi pomogle menadžeru. Menadžer želi pravu informaciju, u pravo vreme i u pravoj formi.
Pocetak razvoja DSS vezan je za šezdesete godine, kada su se definisali strukturirani izveštaji. Sedamdesetih godina imamo pojavu Management Decision Systems (MDS) i specificnih DSS. Osamdesetih godina se razvijaju Group Decision Support Systems (GDSS), Executive Information Systems (EIS) i Expert Systems. Devedesetih godina se pojavljuje Data Warehouse, On-Line Analytical Processing, Intranet, Visual modeling. Predmet naših razmatranja je posmatranje ovih aspekata evolucije DSS.
Ranih sedamdesetih Scott Morton definiše DSS kao “interaktivni kompjuterski baziran sistem, koji koristeci podatke i modele pomaže donosiocima odluka da reše nestrukturirane probleme”. Dok krajem sedamdesetih Keen i Morton navode da: “DSS spajaju intelektualne resurse pojedinaca sa kompjuterom obezbedujuci na taj nacin kvalitet odluke. To je kompjuterski baziran sistem za podršku odlucivanju menadžmentu u vezi polustrukturiranih problema.”
Kako Power navodi, mada termin DSS ima mnogo konotacija, po Steven Alter-u, sistemi za podršku odlucivanju su dizajnirani specijalno da olakšaju proces odlucivanja, predstavljaju podršku odlucivanju, a ne automatizaciju odlucivanja, i moraju biti sposobni da brzo odgovore na promenljive zahteve donosioca odluke.
Konceptualni model odlucivanja,predstavlja okvir u kojem se nalazi DSS. Akcenat je na sistemu za donošenje odluke, koji se sastoji od korisnika - donosioca odluke, suocenog sa nekim zadatkom u organizacionom okruženju, i koji koriste mogucnosti koje pruža Sistem za podršku odlucivanju. Isti autori definišu DSS kao “interaktivni kompjuterski orjentisani sistem koji pomaže donosiocima odluka da koriste podatke i modele za rešavanje strukturiranih, nestrukturiranih ili polustrukturiranih problema”.
Po Turbanu, Keen 1980. g. definiše termin DSS kao razvojni proces gde finalni sistem može biti razvijen samo kroz adaptivni proces ucenja i evolucije. U tom razvojnom procesu DSS korisnik, DSS builder i sam DSS ucestvuju zajedno rezultujuci evolucijom sistema. Sprague i Carlson isticu sledece karakteristike sistema za podršku odlucivanju: - DSS se koriste za slabo strukturirane i nedovoljno specificirane probleme. Osnovni razlog zbog kojeg se oni više koriste na višim nivoima odlucivanja je što su, po prirodi stvari, niži nivoi odlucivanja suoceni sa bolje strukturiranim problemima, te su, samim tim, u prilici da koriste egzaktne, kvantitativne metode, koje su jednostavnije za primenu i mahom daju jednoznacne rezultate;
- Svrha DSS je da podrži, a ne da zameni donosioca odluka. DSS ne donosi odluke automatski, vec samo obezbeduje analizu i podršku potrebnu za konkretnije odlucivanje;
- Pošto je DSS namenjen odlucivanju, on pokušava da integriše tekovine nauke o menadžmentu i tradicionalne funkcije obrade podataka.


Dakle, DSS sadrži algoritme logickih i racionalnih procesa putem kojih klasifikuje, uporeduje i formira informacije za odlucivanje. DSS se može definisati i kao informacioni sistem koji ispunjava potrebe strateškog odlucivanja, ali on treba da podržava donošenje odluka na svim nivoima odlucivanja. U tom smislu, osnovu DSS cine programi - interfejsi koji pristupaju velikim bazama podataka, izvlace iz njih sinteticku informaciju u obliku i formatu kakav je potreban za dati nivo odlucivanja. Deo podataka za formiranje baze DSS može se koristiti iz spoljnih izvora ili specijalizovanih datoteka. Ovo je narocito karakteristicno za najsloženije - strategijske informacije koje pruža DSS.
Turban, daje sledecu definiciju sistema za podršku odlucivanju, koja bi trebalo da obuhvati sve sisteme pocev od osnovnih pa sve do idealnih DSS: “DSS je interaktivni, fleksibilni i adaptivni sistem specijalno razvijen za podršku rešavanja nestrukturiranih menadžment problema u cilju poboljšanja procesa odlucivanja. Sistem koristi podatke, obezbeduje jednostavan korisnicki interfejs i omogucuje ukljucivanje korisnikove pronicljivosti u proces odlucivanja. Takode, DSS može koristiti modele koji se izgraduju u interaktivnom procesu sa korisnikom, podržavajuci sve faze procesa odlucivanja i može sadržati komponentu znanja.”
Danas su DSS prepoznatljiva kategorija informacionih sistema koji obezbeduju menadžerima kontrolu njihovih podataka, pristup analitickim alatima, kao i konsultacije i komunikaciju sa distribuiranim grupamamenadžment tima.

Osnovni koraci u odlicivanju

Osnovni koraci u odlucivanju su:
- formulisanje problema vezanog za ceo poslovni sistem
- konstrukcija matematickog modela sistema
- razvoj solucije modela
- testiranje modela
- postavljanje feed-back mehanizma
- primena solucije

Osnovni kvalitet OI, kao sredstva u procesu odlucivanja, može se videti u tome što se problem definiše i njegovo rešenje traži u organizacionom kontekstu. Važno je naglasiti da se ovim pristupom ne odlucuje.
On je kreiran samo da menadžerima pomogne da izaberu najbolju odluku.
Drvo odlucivanja
«Drvo odlucivanja» je drugo, cesto primenjivano sredstvo u procesu odlucivanja. To je, u osnovi, mapa mogucih rešenja u razlicitim fazama procesa odlucivanja. Ova tehnika je pogodna kada se od menadžera traži da donese niz sekvencijalnih odluka, odnosno – kada se odluke donose «u nizu» u kome svaka odluka bitno utice na sledecu fazu procesa odlucivanja.Prednosti ove tehnike su velike, narocito u procesu donošenja bitnih, strateških odluka. Pomocu ove tehnike je moguce napustiti projekt strateške odluke u ranoj fazi, ukoliko se se shvati da je pogrešan .



Breinstorming (brainstorming)


«Breinstorming» (brainstorming) je veoma moderna tehnika odlucivanja, u kojoj ucestvuje veci broj ljudi. Ovaj pojam predstavlja borbu mišljenja, odnosno borbu ideja. Ova tehnika pokazuje da odlucivanje o životnim pitanjima kompanije ne treba da bude ekskluzivno ravo «top» menadžmenta. Da bi se «breinstorming» razlikovao od obicne rasprave, potrebno je ispuniti sledece uslove:
1. Niko ne rukovodi sastankom
2. Niko ne sme da namece svoju ideju
3. Nijedna ideja nije besmislena
4. Nisu dozvoljena pitanja ni rasprave vezane za ideje
5. Svako može da da samo jednu ideju


“Brainstorming“ ili „moždana oluja“ je idealan nacin za radikalno rešavanje poslovnih problema. Sve ideje su dobrodošle, pa cak i one naoko besmislene, a mesta kritici nema. Cilj moždane oluje je da se svi zaposleni tokom sastanka dobro zabave, opuste i, bez ustezanja, iznesu svoje mišljenje o odredenom problemu ili temi o kojoj se govori. Krajnji cilj je kvalitet na ideji ili rešenje.
Pristup se temelji na cinjenici da razliciti ljudi sa razlicitim iskustvima i znanjem drugacije pristupaju problemu. Veoma je koristan kada je neophodno smisliti nešto novo i neobicno u cilju poboljšanja usluge ili proizvoda, ili u situacijama kada dotadašnji pristup ne daje ocekivane rezultate. Ova tehnika se sprovodi unutar radnog tima, a ukljucena su sva dotadašnja iskustva i znanja clanova ekipe.
Voda projekta od svakog ukljucenog traži ideje ili mišljenja koja u prvom trenutku mogu delovati neizvodljivo, pa cak i šokantno. Sve iznete ideje moguce je kasnije uobliciti i prevesti u primenljive. Najbitnije je da se tokom radnog sastanka ideje ne kritikuju, da se sagovornicima da apsolutna sloboda mišljenja. Tim se ne sme ogranicavati. Poenta iznošenja ideja je da se otvore sve mogucnosti, kao i da se stvori mesto za nove ideje. Predlozi se analiziraju na kraju sastanka, a nakon sastanka, daljom analizom, najbolji se primenjuju na konkretni slucaj.
Smisliti nešto originalno i novo nije uvek lak posao. “Mozgati” možete samostalno ili u grupi. Ukoliko se odlucite za prvi nacin, dakle samostalno, u toku predvidenog vremena za “brainstorming”, pokušavacete da smislite mnogo više ideja nego što cete to možda ciniti na grupnom „brainstormingu“. Jedan od razloga je što ne morate brinuti o tudem mišljenju. Zbog toga cete se osecati slobodnije i kreativnije. Ipak, ma koliko maštoviti bili, ideje koje se budu nizale nece biti podjednako delotvorne jer je u ovom slucaju jako bitno iskustvo grupe.
Najbolji deo grupnog „brainstorminga“ je u tome što na jednom mestu možete cuti mnogo raznovrsnih ideja kolega koji imaju razlicita iskustva u odnosu na vas. Baš ta šarenolikost u iskustvima i znanjima predstavlja dobar put od zacetka ideje do njene realizacije. No, iako je zahvalniji od individualnog, i ovaj pristup ima svojih nedostataka. Glavni nedostatak je u tome što nosi rizik za pojedinca. Ponekad se i koristan, ali cudan predlog nekom iz grupe može uciniti neprimenljiv, pa cak i glup. Zato je bitno da osoba koja organizuje sastanak dobro koordinira prisutne i da na vešt nacin izbegne pokušaj onih koji bi mogli da ugroze ostale u grupi svojim netaktickim primedbama.
Posle odredenog vremena, može Vam se uciniti da ideja više nema. U takvoj situaciji, sastanak možete podstaci tako što cete nasumice reci bilo koju rec na koju ce se ostali u timu nadovezivati. Naravno, neke reci mogu imati konkretnu vezu sa problemom ili idejom na kojoj se radi, ali i ne moraju. Nasumice izabrane reci interesantne su i po tome što ce Vas sasvim slucajno podsetiti na neku ideju koju ste možda zaboravili.
Pošto ste završili sa sastankom, na papiru su vam ostale zapisane ideje i predlozi ucesnika. Sledeci korak je evaluacija iznetih ideja, odnosno ocenjivanje i odabir najboljih i najkorisnijih.
U fazi ocenjivanja ideje ucestvuje manji broj ljudi, do pet, da bi se izbegla duža diskusija o pojedinim idejama. Vrednovanje i ocenjivanje ideja traje najduže dan ili dva, retko i krace (nekoliko sati), nakon cega se neka ideja uzima za vodecu.
U procesu ocenjivanja ucesnici koriste oštre agrumente i logiku, prethodno znanje i iskustvo kako bi što korektnije vrednovali ideje. U slucaju da se radi o užem strucnom problemu, mogu se osloniti i na mišljena i kriterijume eksperata iz oblasti koja se obraduje.
U toku ocenjivanja, vodi se uglavnom racuna o tri kriterijuma koji se rangiraju po znacaju. Na primer, ukoliko je rec o nekom tehnickom proizvodu, kriterijumi bi bili: vreme, cena i izvodljivost. Veliku pomoc u ocenjivanju mogu pružiti i specijalne tabele koje ce doprineti lakšem sortiranju ideja po funkciji, argumentima, karakteristikama.
Ako vam je ponuden veliki broj ideja, preporucuje se njihovo sortiranje i grupisanje po slicnosti. Zatim možete preci na ocenjivanje ideja po grupama koje ce za krajnji cilj imati odabir najboljih ideja iz svake grupe. Na kraju se formira grupa najboljih ideja koje se pojedinacno proveravaju.
Odabiraju se samo one ideje koje su funkcionalne i prakticno ostvarive. Broj odabranih ideja zavisi od same prirode problema, ali nekada problem može biti takav da zahteva samo jedno rešenje. Nisu sve iznete ideje trenutno ostvarive. To, takode, ne znaci da je možemo odbaciti. Sve predloge, ideje i asocijacije, posle pažljivog proucavanja treba da se sacuvaju za period kada ce možda biti korisne.


Delfi (delphi)


Modernija varijanta ove tehnike je elektronska delfi tehnika. Umesto pismenim putem, razmena informacija i ideja obavlja se preko kompjuterskih modemskih veza. Prednost ove tehnike je u znacajno bržoj razmeni informacija. Medutim, njena velika slabost je u mnogo manjem broju mogucih ucesnika, a i kolicina razmenjenih informacija «u jednom krugu» obicno je manja.
Delfi (delphi) tehnika za podršku odlucivanja sastoji se iz više faza:
Prvo, treba odabrati eksperte za odredenu oblast.
Drugo, treba jasno formulisati zahteve prema ekspertima, na koje ce oni odgovoriti pismenim putem.
Trece, analizu primljenih ideja obavice poslovodni odbor, ili koordinatorski tim, sa ciljem da se izdvoje istovetne ideje. Pošto se veci deo ideja usaglasi, ekspertima – cije se mišljenje bitno razlikovalo od vecinskog – predlaže se da svoje ideje usaglase sa idejama vecine, u smislu modifikacije i poboljšanja. Ova faza ponavlja se dok se ne dode do potpuno usaglašavanja ideja.
Delfi tehnika je organizovana metoda višestrukog sakupljanja i obrade mišljenja strucnjaka o jednom konkretnom pitanju odlucivanja. Dobila je naziv po hramu iz Stare Grcke u kojem su boravile cuvene prorocice koje su svojim predvidanjima uticale na mnoge vladare i vojskovode.
Delfi tehnikom se nastoji eliminisati negativan uticaj autoriteta koji je prisutan na okruglom stolu i sacuvati pozitivan efekat koji postoji kada se suprostavljaju razlicita mišljenja.
Ona se sastoji od nekoliko koraka od kojih je prvi priprema za izvodenje jedne vrste ankete koja je suštinski deo tehnike. Zatim se nekoliko puta postavlja isto pitanje ili, cešce, grupa pitanja i odabiraju odgovori. Pri tome se svakoj sledecoj iteraciji pri postavljanju pitanja na odredeni nacin koriste rezultati iz prethodne. Preporuka je da se u pripremnoj fazi jasno i precizno formuliše pitanje koje je predmet predvidanja i formira pogodan obrazac za sprovodenje postupka.
Pored pitanja u obrascu treba da se nalazi prostor sa podacima o ucesniku, deo za odgovor i deo za komentare. Pitanja koja se obicno postavljaju su:
1. Koji dogadaji se ocekuju u buducem (definisanom) periodu ?
2. Kada ce se oni desiti ?
3. Koja je verovatnoca njihovog dogadaja ?


Nekad se pitanje odnosi na sasvim konkretan dogadaj kao na primer: ''Koje godine ce biti završena brza železnicka pruga Beograd – Subotica'' ili ''Koje godine ce se od Beograda do Niša putovati vozom za manje od 90 minuta ?'' Od eksperata se po pravilu traži i kratko obrazloženje prognoze. To ne mora da bude stroga vec samo poželjna obaveza ucesnika.
Izbor eksperata koji ce ucestvovati u davanju prognoze je posebno osetljivo pitanje. Broj strucnjaka ne mora da bude veliki, obicno je oko 20. Potrebno je da svaki od njih pristane da ucestvuje u prognoziranju i da svoje procene formira bez neposrednog konsultovanja drugih eksperata. Drugim recima, teži se da eksperti ili ne znaju jedni za druge, ili da medusobno ne razmenjuju svoje prognoze kako bi se postigla originalnost i izbegli uticaji. Pošto se formulše pitanje u1080 i izaberu eksperti, pristupa se prvoj rundi tehnike. Obrasci se pošalju ucesnicima prognoziranja, obicno poštom, i sakupe odgovori. Malo je verovatno da ce se vec u prvoj rundi dobiti isti ili vrlo slicni odgovori. Razmimoilaženja mogu biti velika i zato se pristupa obradi odgovora koja ukljucuje statisticke i kvalitativne metode.
Statisticki deo obrade je jednostavan i sastoji se u sledecem. Najpre se odbaci po 10% do 20% ekstremnih vrednosti, tj. onih odgovora koji daju najmanje odnosno najvece prognoze. Za preostali skup podataka izracuna se medijana, vrednost prognoze ispod i iznad koje se nalazi po 50% odgovora.
Kvalitativna obrada odgovora obuhvata izbor i grupisanje obrazloženja i komentara koji su karakteristicni ili originalni.
U sledecoj rundi, rezultati obrade se pošalju istim ekspertima s molbom da ponovo odgovore na isto pitanje imajuci u vidu kvantitativne i kvalitativne procene iz prethodne runde..
Eksperti imaju priliku da svoje prognoze promene ili zadrže, da daju nova obrazloženja ili komentarišu tuda mišljenja, koja su im kao anonimna, data na uvid od strane organizatora. Odgovori se ponovo sakupe i obrade na isti nacin kao i u prethodnoj rundi. Obicno se u sledecoj rundi dobijaju odgovori koji su medusobno bliži, tj. manje je rasipanje. Ukoliko je organizator istraživanja zadovoljan rezultatima, proces se završava. U suprotnom slucaju, on ce na isti nacin organizovati još jednu rundu. Iskustvo pokazuje da se odgovori stabilizuju posle dve ili tri runde tako da se u praksi retko pristupa sprovodenju više od tri ili cetiri runde.
Primer-fabrika RENAULT –gde su na pitanje – kako vidite automobil devedesetih strucnjaci odgovarali po KRUGOVIMA,prvo –kako vidite uredenje tehnickih detalja, zapremina motora, menjac, napajanje gorivom turbo ili obican motor... i tako po najboljim resenjima, davan je sledeci upitnik sa pitanjima za enterijeru automobila...kad su to resili...sledeci upitnik sa sve vise detalja ...i tako je nastao CLIO...
Moderna varijanta ove tehnike je elektornska delfi tehnika. Umesto pismenim putem razmena informacija- preko kompjutera.Prednost-brzina razmena informacija.Salbost u manjem broju ucesnika i kolicina informacija i jednom krugu je obicno manja.


Koordinacija u odlucivanju

Organizacija je jedna od funkcija menadžmenta koja se odnosi na dizajniranje organizacije i njenih unutrašnjih sistema. Dizajniranje obuhvata obrasce po kojima su povezani:
1. zaposleni medu sobom i
2. zaposleni i poslovi koje oni obavljaju.


Dizajniranje treba da uzme u obzir:
1. formalnu organizaciju koju stvaraju menadžeri i
2. neformalnu organizaciju koja je posledica spontanih odnosa medu clanovima organizacije.


Svrha organizacije je, u prvom redu, povezivanje raznih delova organizacije, sa ciljem da ona kao celina bude efikasna i efektivna .
Prvi korak u organizovanju je grupisanje zadataka i poslova. Pre industrijske revolucije, u vreme dominacije zanatske proizvodnje, jedan proizvod je u celini izradivao jedan radnik. Kasnije je ovaj nacin organizovanja rada bio zamenjen sa sledeca 4 pristupa:
1. klasicni pristup (bazira se na striktnoj podeli rada kojom se pokušava povecati produktivnost na taj nacin sto se insistira na specijalizaciji rada, standardizaciji i pojednostavljenju radnih operacija),
2. bihejvioristicki pristup (u centar organizovanja stavlja zaposlene, pokušavajuci da ih zainteresuje za posao na taj nacin što ga proširuje odgovornosti i obogacuje sadrzaj rad),
3. situacioni/contingency pristup (pokušava da uskladi rad, kako prema potrebama zaposlenih, tako i prema ciljevima organizacije) i
4. pristup samoupravnih radnih grupa (pokušava da poveca produktivnost na taj nacin što dozvoljava zaposlenima da ucestvuju u menadžment procesu koji prati proizvodnju).


Sledeci korak organizovanja je grupisanje poslova u vece jedinice, a ovih u šire organizacione celine. Ovaj proces se zove departmentalizacija. Jedan od nacina na koji se on sprovodi je grupisanje poslova prema aktivnostima koje se izvršavaju u organizaciji.
Tradicionalno grupisanje ide po sledecim kriterijumima:
1. grupe kupaca,
2. procesi ili oprema koja se koristi,
3. organizacione funkcije,
4. teritorija,
5. proizvod/usluga,
6. projekat.


Treci dio procesa organizovanja zahteva od menadžera da odluce koliko ljudi jedan menadžer može efektivno da nadgleda. Ovo je poznato pod nazivom «širina kontrole» i ona utice na velicinu organizacionih delova i na oblik ukupne hijerarhije u organizaciji. U praksi širina kontrole razlikuje se od organizacije do organizacije i zavisi od prirode zadataka kojim se organizacija bavi, od menadžera koji su ukuljuceni u rad i od karakteristika izvršilaca.
Koordinacija je, pored organizovanja, jedan od najvažnijih aktivnosti u organizaciji. U svakoj organizaciji moraju postojati dva oblika koordinacije - vertikalni i horizontalni.
Vertikalna koordinacija povezuje ljude i aktivnosti koje se nalaze na razlicitim hijerarhijskim nivoima.
Horizontalna koordinacija povezuje ljude i aktivnosti na istim hijerarhijskim nivoima.
Neke od tehnika kojima se postiže vertikalna koordinacija su sledece:
• licem u lice (nedredeni i podredeni direktno komuniciraju),
• tandardizacijom aktivnosti (odredivanjem pravila i procedura za upravljanje rutinskim aktivnostima),
• postavljanjem ciljeva (odredivanjem glavnog cilja koji se, potom, razbija na podciljeve na nižim hijerarhijskim nivoima).


Horizontalna koordinacija može se postici vec navedenim tehnikama vertikalne koordinacije ili sledecim tehnikama: naimenovanjem jednog od zaposlenih za sponu/vezu radi olakšavanja komuninacije izmedu organizacionih jedinica (podsticanje razmjene infeormacija); dodeljivanjem jednom od zaposlenih zadatka integratora, što je složeniji posao od prethodnog, jer integrator treba svojim liderskim sposobnostima direktno da utice na komunikaciju; dodeljivanjem formalnog autoriteta menadžerima da vrše ulogu veze; formiranjem tima za odredeni zadatak koji se sastoji od clanova ovih organizacionih jedinica koje treba da koordiniraju rad. Izbor tehnika koordinacije zavisi od specificnih potreba svake organizacije.

 

Zakljucak

Odlucivanje je naucna disciplina koja se, kako joj i samo ime govori, bavi odlucivanjem. Svako, bilo u privatnom, bilo u poslovnom životu dnevno donosi nove i nove odluke. Odlucivanje u organizacijama odnosno poslovno odlucivanje fokus je ovog teksta, jer je politicko odlucivanje kao i poslovno izvan sfere privatnosti.
Odluke mogu biti od strateškog znacaja za kompaniju, ukoliko se vezuju za dugorocne planove kompanije, Odluke mogu imati i takticki znacaj ukoliko se vezuju za kratkorocne planove kompanije. Osnovni model sastoji se iz 7 faza: definisanje problema, prikupljanje relevantnih podataka, razvoj mogucih alternativnih rešenja, spoznavanje mogucih posledica donošenja odluke, kriticna faza u procesu odlucivanja to je faza opredeljenja za optimalnu, implementacija solucije, utvrdivanje rezultata primene optimalne solucije.
Odluke mogu varirati od onih koje su od vitalnog znacaja za kompaniju, pa do onih koje se donose rutinski i imaju relativno mali znacaj u poslovanju kompanije. Strateške odluke su dugorocne odluke kojima se utvrduje misija kompanije na tržištu. Operativne odluke su kratkorocne i zasnivaju se na malom broju varijabli,ovim odlukama se cesto definišu aktivnosti u pojedinim fazama ostvarivanja strateške odluke. Adminastritativne odluke su obicno pratece odluke prilikom izvršenja strateških odnosa operativnih odluka
Pošto se vecina odluka donosi u uslovima relativnog rizika i neizvesnosti, dobro je imati takve tehnike koje ce pomoci u predvidanju poslovne buducnosti. Operacionalan istrazivanja (OI) sastoje se iz korištenja naucnih modela za predstavaljanje realne situacije. U OI spadaju mrežna analiza, analiza rizika i statisticka teorija odlucivanja. Osnovni koraci u primeni OI su: formulisanje problema vezanog za ceo poslovni sistem, konstrukcija matematickog modela sistema, razvoj solucije iz modela, testiranje moela, postavljanje feed-back mehanizma, primena solucije. Breinstorming je veoma moderna tehnika odlucivanja u kojoj ucestvuje veci broj ljudi, borba misljenja ili borba ideja.
Definisanje procesa odlucivanja – 4 koraka (by I. Ansoff):
1) Opažanje potreba
2) Formulacija alternativa
3) Ocena alternativa
4) Izbor jedne alternative


Jedna od osnovnih metoda odlucivanja; daje prognoze o neizvesnim situacijama za koje nismo u stanju da izvedemo objektivne staticke zakonitosti; koristi se u situacijama u kojima ne postoji dovoljno statickih podataka. Postupak primene:definisati problem, formirati tim ekperata (10-15 clanova), obezbediti horizont u kome ce se vršiti predvidanja, u prvoj seriji upitnika, od svakog eksperta tražiti prognozu i argumente te prognoze, dobijene prognoze uraditi u rastuci niz i odrediti medijanu i donji i gornji kvartil u drugoj seriji upitnika, ekspertima proslediti informacije iz tacke 5 i od njih traditi da eventualno koriguju prognozu, i da to argumentuju, u poslednjoj seriji upitnika, tražiti od eksperata da daju svoju konacnu prognozu.
U procesu upravljanja razvojem preduzeca vrši se donošenje odluke kod: definisanja i izbora strategije razvoja preduzeca, definisanja i izbora razvojne politike preduzeca, definisanja i usvajanja dugorocnog i srenjorocnog plana razvoja preduzeca, definisanja i usvajanja pojedinacnih planova razvoja preduzeca, selekcije i izbora razvojnih projekata, izrade i ocene predinvesticionih projekata, izrade i ocene studije tržišta, izrade i ocene investicionih programa, izrade i usvajanja investiciono-tehnicke dokumentacije, konacnog olucivanja o realizaciji odredenog investicionog projekta.
Polazeci od cinjenice da efikasno odlucivanje podrazumeva i sporo, i brzo, i munjevito, i da je preduslov za njega spoj znanja, iskustva i treninga, menadžeri ce u buducem periodu morati u vecoj meri da koriste sisteme za podršku odlucivanju, posebno kod donošenja znacajnih strateških odluka. ...


Literatura


1. Dr Dragan Lazarevic, Organizaciono ponašanje, Cacak, 2004
2. Dr Dragan Radojevic, Logika i odlucivanje, Beograd, 1997
3. M.P.Narayanan, Vikram K. Nanda finansijije za strateško odlucivanje, Beograd 2001
4. V. Filipovic, M. Kostic, Marketing menadžment, FON – Menadžment
5. V. Filipovic, V., M. Kostic: Strateški marketing, skripta, FON – Menadžment2000


Internet adrese:
- www.anu.edu.au (preuzeto 24.03.2008. godine)
- www.eto.org.uk www.wikipedia.com (preuzeto 24.03.2008. godine)
- www.e-magazin .com (preuzeto 24.03.2008. godine)

PROCITAJ / PREUZMI I DRUGE SEMINARSKE RADOVE IZ OBLASTI:
ASTRONOMIJA | BANKARSTVO I MONETARNA EKONOMIJA | BIOLOGIJA | EKONOMIJA | ELEKTRONIKA | ELEKTRONSKO POSLOVANJE | EKOLOGIJA - EKOLOŠKI MENADŽMENT | FILOZOFIJA | FINANSIJE |  FINANSIJSKA TRŽIŠTA I BERZANSKI    MENADŽMENT | FINANSIJSKI MENADŽMENT | FISKALNA EKONOMIJA | FIZIKA | GEOGRAFIJA | INFORMACIONI SISTEMI | INFORMATIKA | INTERNET - WEB | ISTORIJA | JAVNE FINANSIJE | KOMUNIKOLOGIJA - KOMUNIKACIJE | KRIMINOLOGIJA | KNJIŽEVNOST I JEZIK | LOGISTIKA | LOGOPEDIJA | LJUDSKI RESURSI | MAKROEKONOMIJA | MARKETING | MATEMATIKA | MEDICINA | MEDJUNARODNA EKONOMIJA | MENADŽMENT | MIKROEKONOMIJA | MULTIMEDIJA | ODNOSI SA JAVNOŠCU |  OPERATIVNI I STRATEGIJSKI    MENADŽMENT | OSNOVI MENADŽMENTA | OSNOVI EKONOMIJE | OSIGURANJE | PARAPSIHOLOGIJA | PEDAGOGIJA | POLITICKE NAUKE | POLJOPRIVREDA | POSLOVNA EKONOMIJA | POSLOVNA ETIKA | PRAVO | PRAVO EVROPSKE UNIJE | PREDUZETNIŠTVO | PRIVREDNI SISTEMI | PROIZVODNI I USLUŽNI MENADŽMENT | PROGRAMIRANJE | PSIHOLOGIJA | PSIHIJATRIJA / PSIHOPATOLOGIJA | RACUNOVODSTVO | RELIGIJA | SOCIOLOGIJA |  SPOLJNOTRGOVINSKO I DEVIZNO POSLOVANJE | SPORT - MENADŽMENT U SPORTU | STATISTIKA | TEHNOLOŠKI SISTEMI | TURIZMOLOGIJA | UPRAVLJANJE KVALITETOM | UPRAVLJANJE PROMENAMA | VETERINA | ŽURNALISTIKA - NOVINARSTVO

 

 preuzmi seminarski rad u wordu » » » 

Besplatni Seminarski Radovi

SEMINARSKI RAD