КРИЗНИ МЕНАЏМЕНТ

Кризи могу бити изнедадне и равне катастрофама, али могу бити и подмукле, тињајуће, експлодирати из проблема који је дуго гуран под тепих у уверењу да су ствари под контролом и да ће све бити добро.

Кад криза погоди организацију меџарерима се постављају неугодна питања као што су: Зашто се то догодило? ; Јесмо ли то предвидели? ; Ако нисмо, зашто нисмо? ; Јесмо ли имали план да то спречимо? ; Кад смо постали свесни проблема јесу ли наше акције биле адекватне и правовремене? ; Имамо ли планове опоравка? ; Јесмо ли све учинили да заштитимо вредност и углед предузећа?

Због свега овог кризни менаџмент је једна од незаобилазних научних и практичних дисциплина која представља суштину решавања целокупних кризних ситуација.

Кризни менаџмент је се заснива на резултатима истраживања у предузећу и околини. Он се оспособљава темељен на савременим спознајама кризног менаџмента.

У сваком случају кризни менаџмент је незаобилазан и покушаћемо на најбољи могући начин да то обрадимо у датом раду.

Уживајте...

1. КРИЗНИ МЕНАЏМЕНТ

1.1. Одлике кризног менеџмента

Кризни менаџмент је модел оспособљавање темељен на савременим спознајама кризног менаџмента. Процена и планирање се темеље на резултатима истраживања у предузећу и околини. Главни елементи програма су:

- истраживање околине и контекста,
- процењивање изложености ризику,
- оспособљавање менаџера и запослених,
- кризни комуникациони план,
- мониторинг,
- консалтинг у кризној ситуацији итд.1

Корист за организацију су: документација и преглед процењених ризика, план превенције и интервениције, осопособљени руководиоци и менаџери, оспособљени запослени за откривање тињајуће кризе и понашања у кризним ситуацијама.

1.2. Динамика одвијања кризног менаџмента

Обавезни део програма се преводи у току два до четири месеца према расположивости клијената. Након годину дана у праилу се спроводи тросатни „освежавајући“ тренинг и саветује о прилагођавању кризног плана и осталих докумената. Консултанти су такође доступни клијенту у свако доба кади и уколико дође до неке кризе.2

1.3. Едукатори

Тренери или едукатори су искусни менаџери с међународним дипломама школовани и тренирани за инзваредне ситуације и управљање кризом и више од двадесет година искуства у различитим критичним и кризним ситуацијама. Они су веома битни у целокупном кризном периоду.

1 Литература са домаћих интернет страница
2 СТРАТЕГИЈСКИ МЕНАЏМЕНТ (друго измењено издање),Јован Тодоровић, Драган Ђуричин, Стево Јаношевић, Београд 1998. год. Стр. 117-119.

1.4. Криза и симптоми кризе

У економској науци се као типична обележја кризе наводе:

- угоржавање,
- изненађење,
- стрес и
- почетак процеса обимних промена.4

Теорија најчешће под кризом подразумева угроженост објеката односно, стање када се они налазе у опасности: за предузеће то су токови који прете његовом опстанку. Криза представља стање предузећа или његовог виталног дела у коме се оцртавају опасности угрожавају главне циљеве и основна начела предузећа, или су ти циљеви и стратегије већ угрожени.

Криза предузећа постоји онда када оно не може да извршава своје финансијске обавезе у одређеном временском периоду. Кризни менаџмент или управљање кризом може се означити као специфичан начин управљања предузећем чији је задатак да савлада процесе који могу да угрозе даљи опстанак предузећа.

Bellinger (1962.) кризу означава као „догађаје који наносе штету предузећу на начин који угрожава његову егзистенцију“.
Miller(1992.) сматра да постоје два основна приступа кризи:

- спречавање настанка кризе,
- управљање кризом или преокретом.

Успешно управљање кризом обухвата више фаза кризе предузеће. Задаци су различити у различитим фазама кризе који обично обухватају четири атрибута:

- потенцијална криза – преузимање мера планирања, провођење и контроле циљева,
- латентна криза – превентивно сузбијање јаке кризе предузећа,
- јака – савладива криза – репулзивна одбрана савладиве кризе и
- актуелна – не савладива криза.5

4 МЕНАЏМЕНТ, др Р. Јосић, Економски факултет пале, Српско Сарајево 2002, стр. 148.
5 МЕНАЏМЕНТ, др Р. Јосић, Економски факултет пале, Српско Сарајево 2002, стр. 148.

Управљање кризом треба да, поред елемената који садрже мере реакције на насталу кризу, обухвата и такве елементе који омогућавају активне мере против кризе која није наступила.

Због тога је нужно правити разлику два основна облика управљања кризом:

- активно управљање кризом које има офанзивни карактер
- реактивно управљање кризом које има дефанзивни карактер.6

Активна фаза управљања кризом предузећа укључује припрему противмера и алтернативних планова за отклањање потенцијалних жаришта кризе. Реактивна фаза управљања кризом подразумева дијагнозу снаге и слабости предузећа и процену шанси за превазилажење и успех предузећа у будућности.

Најлакши начин уочавања ране кризе је посамтрањем „интеракције особа у процесу пословања“. Индикатори кризе према овом концепту били би:

- остављање пословања,
- пропуштање рокова испоруке,
- чек листа показује висок ниво дефеката у производима,
- очекивање да други за вас оваби посао,
- не преузимање одговорности за свој посао,
- деоба фирме на неформалне групе и
- напуштање предузећа.7

Сматра се да се први знаци кризе манифестују у губитку тржишног учешћа и поруџбина. Ово смањење доводи до пада продаје, оно утиче на пад профита и саме ликвидности предузећа. Опадање продаје и профита као и неискоришћених капацитета видљиви су из рачуноводствених извештаја.

Криза предузећа тече променљивим интензитетом што значи да се симптоми кризе могу појављивати мање или више изражени. Неки од њих могу остати и незапажени, али постоје и неки симптоми који указују да криза која угрожава предузеће без сумње постоји. То су пре свега лоши финансијски резултати и неликвидност предузеће. Следећи јасан сигнал кризе је опадање продаје, рентабилности и коришћења капацитета. Задуженост и неспособност плаћанја су симптоми кризе који сиггнализују угроженост предузећа.

6 ПРЕДУЗЕТНИЧКИ МЕНАЏМЕНТ,др Лавренс Р. Годтфредсен, др Крунослав Писк, др Јакус Обрехт, др Алан Гиб, др Бенгт Јохансон, др Алеш Вахчич.......Београд 2004. год. Стр. 143.
7 Perridon, Steiner, ибидем, стр. 394.

2. ПРЕТПОСТАВКЕ УСПЕШНОСТИ КОНТРОЛЕ

Контролисање представља пету базичну функцију менаџмента. Контролисање пословања предузећа, као једна од фаза процеса управљања, има за циљ да обезбеди да остварени резултат пословања предузећа одговарају планираним.

Довољно широко посматрано, контролисање се односи на све организационе нивое предузећа, почев од контролисања пословања целине предузећа и његових организационих делова, преко контролисања интерних процеса, запослених у предузећу, па све од контролисања интерних процеса, запослених у предузећу, па све до контролисања појединачних елемената и активности предузећа.8

2.1. Појам функције контролисања

Контролисање као једна од базичних функција менаџмента обухвата скуп циљева, планова, политика, процедура и правила којима се одређују стандарди пословања и резултати предузећа. У том смислу, контролисање као управљачка активност представља процес којим предузеће тежи да обезбеди да његови остварени резултати пословања одговарају планираним.

Услед тога, постоји тесна међусобна повезаност и условљеност контролисања и планирања, којим се дефинишу основни циљеви предузећа и начини реализације тих циљева. Суштина процеса контролисања огледа се у мерењу степена реализације планираних циљева пословања предузећа, утврђивању одступања остварених од планираних величина, као и у стварању претпоставки за адекватно и благовремено предузимање корективних акција.

Када се посматра систем контроле као фаза процеса управљања неопходно је уочити неколико његових битних елемената:

- план, који представља саставни елемент сваког система контроле и који најчешће садржи стандарде са којима се упоређују стварне карактеристике предузећа;
- мерење улагања, које представља веома битан део система контроле, будући да оно представља полазну основу за предузимање корективних акција пре завршетка процеса који се контролише (превентивно контролисање);
- контролисање процеса, које се обавља у току самог одвијања датих процеса;
- информације, које се добијају на основу мерења резултата и које повратном спрегом омогућавају предузимање корективних акција уколико је то потребно.9

8 МЕНАЏМЕНТ, др Божидар Ставрић, др Александар Ђокић, др Миладин Јовчић, Бијељина 2005. год. Стр. 320-321.
9 МЕНАЏМЕНТ, др Божидар Ставрић, др Александар Ђокић, др Миладин Јовчић, Бијељина 2005. год. Стр. 320-321.

2.2. Значај функције контролисања

Неопходност контроле у предузећу, као сложеном организационом систему, проистекла је из чињенице да су услови у којима предузеће послује веома сложени, променљиви и неизвесни. Спровођењем функције контролисања предузеће настоји да смањи неизвесност свог пословања и то захваљујући информацијама које на тај начин добија. Захваљујући датим информацијама предузеће предузима одговарајуће акције којима може да утиче на промене у окружењу или да им се прилагођава, чиме може опасности да трансформише у своје шансе за успех.

Контрола у предузећу је неопходна из више разлога:

- промене окружења (купаца, конкуренције, државних и других прописа и регулатива) намећу потребу корекција постојећих стандарда пословања како би се обезбедила одговарајућа ефикасност и ефективност;
- сваки рад који се не контролише има тенденцију да повећава ентропију свог функционисања. Зато је контрола неопходна у свим нивоима друштва, предузећа и његових делова. Свако има свог контролора, што значи да не постоји систем мање-више није контролисан од „природних или вештачких контролора“;
- контрола у менаџменту добија на значају због тога што се она налази у сваком елементу менаџмента; али је она и сама систем у односу на своје делове. И она у свом саставу има подсистеме као што су: планирање контроле, организација контроле, вођење контроле, координација контроле и контрола контроле.10

10 МЕНАЏМЕНТ, др Божидар Ставрић, др Александар Ђокић, др Миладин Јовчић, Бијељина 2005. год. Стр. 320-321.

3. ОРГАНИЗАЦИЈА ФУНКЦИЈЕ КОНТРОЛЕ

За ефикасно функционисање система контролисања битно је да се он организује у целом предузећу и то на свим нивоима и уз укљученост свих менаџера. Да би процес контролисање био ефикасан и ефективан, неопходно је да буду испуњени одређени захтеви који се могу дефинисати као принципи контролисања:

- Базираност на циљевима и плановима – као захтев да се контрола обавља на основу планиране стратегије предузећа.
- Тачност и објективност - као захтев да измерене вредности учинка одговарају њиховим реалним вредностима. Посебан проблем представљају учинци које је тешко егзактно измерити, као што је на пример рад менаџера. У том случају применјују се методе које су базиране на интуицији, искуству, процени и сл.
- Правовременост контролисање јесте захтев да се све потребне активности обаве на време, како би се и потребне корективне активности обавиле правовремено, тј онда када су могуће и корисне.
- Разумљивост је захтев да сви изнесени подаци буду јасни и лако применљиви како би се девијације лако уочиле и отклониле. Разумљивост у знатној мери утиче на ефикасност контроле.
- Флексибилност представља захтев да систем контроле адекватно прати промене до којих долази у предузећу и окружењу.
- Економичност контролисања јесте захтев да трошкови обављања процеса контроле буду што нижи у односу на постављени циљ. Посебно значајно је и то да трошкови контроле буду нижи од користи која се остварује њеном применом.
- Лоцираност контроле на свим стратегијским тачкама јесте захтев да се контрола обавља на свим местима која имају витални значај за пословање предузећа. Овај принцип указује да за предузеће није могуће, нити је исплативо, да контролише све своје активности, тако да се треба сконцентрисати само на најбитније.
- Повезаност са менаџерским нивоима јесте захтев да контрола буде издиференцирана у зависности о ком менаџерском месту се ради.
- Прилагођеност организационом моделу предузећа представља њихов захтев да инструменти и методе контроле одговарају међусобним односима руководилаца у предузећу и да обезбеђују кључ за локацију центара одговорности у њему. У овом случају и контролни извештаји упућиваће се оним менаџерима који су одговорни за стварно стање и који су овлађени да предузимају одговарајуће корективне акције. Место контроле у организационој структури предузећа у знатној мери утиче на њену објективност. Наиме, неопходно је да контрола има равноправан и самосталан статус у односу на друге организационе делове предузећа. Менаџери контроле морају бити независни у односу на менаџере других организационих целина чије пословање контролишу, да би контрола била објективна.
- Усаглашеност циљева контроле са циљевима предузећа представља захтев да контрола обезбеђује реализацију постављених циљева предузећа. Значи, неопходно је слагање система контроле са циљевима предузећа.11

Добар систем контроле подразумева брзу повратну спрегу да би се одступање од постављених стандарда отклонила у што краћем року. Сама повратна спрега мора бити конструктивна, а то значи да омогућава идентификацију узорка проблема, као и обезбеђује делотворну акцију за остваривање постављених циљева.

Успешност система контроле умногоме зависи и од његове правичности и прихваћености од стране свих запослених, а то је могуће уколико су постављени стандарди као и организација контроле адекватно конципирани.

3.1. Контрола као главна компонтента кризног менаџмента

Како и сами можемо закључити контрола је компонента без које се не може замислити кризни менаџмент. Кризни менаџмент је битно обележје понашања предузећа у условима кризе. Кризе су у свету све чешћа појава, због разноврсности тржишта као и разноврсности услова у којима одређена предузећа послују.

Контрола је та која треба да одреди: зашто, како и због чега је настала кризна ситуација и представља основну фазу ове врсте менаџмента. Она предходи повлачењу различитих потеза како би се кризно стање детерминисало и уклонило или само ублажило, ако услови у којима је предузеће то дозвољавају.12

Из датог се може закључити да без контроле не би ни постојао менаџмент као дисциплина и наука, али такође и да кризни менаџмент не може да даје одређене знаке успешности без контроле као његове основне функције.

11 МЕНАЏМЕНТ, др Божидар Ставрић, др Александар Ђокић, др Миладин Јовчић, Бијељина 2005. год. Стр. 336-338.
12 МЕНАЏМЕНТ МАЛИХ И СРЕДЊИХ ПРЕДУЗЕЋА, др М. Достић, Сарајево 2003. год. Стр. 258

4. ЕКСТЕРНА И ИНТЕРНА КОНТРОЛА

4.1. Интерна контрола

Интерна контрола представља основни и најважнији облик контроле у предузећу. Она је подједнако значајна за менаџере пословних система и органе ревизије, па се и једни и други ослањају на њу приликом извршења пословних задатака.

Познато је да се скоро све пословне одлуке које доноси менаџер пословног система заснивају на статистичким, маркетиншким, рачуноводственим и другим подацима. Интерна контрола обезбеђује гаранцију менаџмента у погледу поузданости одређених података који се користе при доношењу управљачких одлука.
Унутрашња (интерна) контрола има своје две битне карактеристике:

- укључена је у поједине делове радног тј. пословног процеса са којим представља једну органску целину. Она се обавља одвијањем самог процеса рада. Зато је она у суштини претходна, односно контрола у току рада;
- ову контролу, кроз одговарајући систем организације, обављају искључиво радници и (или) органи који раде у одређеном пословном систему и који истовремено обављају одређене активности, због чега она има интерни карактер. 13

Систем интерне контроле предузећа успоставља се на различите начине, али су два доминатна, и то:

- од стране запослених и
- од професионалне унутрашње контроле.

Систем унутрашње контроле путем запослених се успоставља на различите начине и то:

- „поделом рада у оквиру унутрашње организације и систематизације,
- разним општим актима, упутствима за рад, наредбама, одлукама, и сл.
- аутоматском контролом помоћу разних компјутерских уређаја и других рачунарских помагала,
- контним планом и упутствима за књижење“.14

13 МЕНАЏМЕНТ, др Божидар Ставрић, др Александар Ђокић, др Миладин Јовчић, Бијељина 2005. год. Стр. 340-341.
14 МЕНАЏМЕНТ, др Божидар Ставрић, др Александар Ђокић, др Миладин Јовчић, Бијељина 2005. год. Стр. 341-342.

Када се ради о организацији и систематизацији послова и задатака, најважније начело при успостављању интерних контрола састоји се у томе да се прецизно поделе функције и задаци, тј. дужности и одговорности. При томе, веома је битно да се организација и систематизација успоставе тако да један извршилац, нпр. у области материјалног и финансијског пословања, једну пословну промену не може да обавља од почетка до краја.

Пожељно је да на осетљивим пословима учествује у раду више лица, како би се избегли ризици и послови боље контролисали.

Контроле које обављају запослени на својим радним местима састоје се у упоређивању, накнадном рачунању, израчунавању, прерачунавању и оцењивању одређених процеса, стања и односа.

Интерна контрола се ефикасно остварује организовањем професионалне службе чији је једини посао да се бави контролом.

Постоје два основна начина организовања контроле и то: централизован и децентрализован начин. Из њих се изводи и комбинован начин структурирања контроле. Од начина организовања зависи и статус контроле, односно њена повезаност са топ менаџментом или појединим функционалним менаџментима.

У коришћењу предности централизованог, а елиминисања слабости децентрализованог начина организовања контроле и унутрашње ревизије, примењује се комбиновани начин њихове организације. Суштина је у томе да се на највишем нивоу, тј. на нивоу топ менаџмента, организује посебна организациона јединица, са функционалним менаџментом за контролу и унутрашњу ревизију, а на нивоу децентрализованих делова, оперативна служба која ће деловати у оквиру јединствене програмске поставке, али уважавајући специфичности сваког региона или групе производа при вршењу контроле.

Најприхватљивије решење је да служба или одељење контроле буде у надлежности генералног менаџера. Руководилац овог одељења или службе био би у директној вези са генералним менаџером, а децентрализовани (оперативни) делови контроле под његовом надлежношћу.

4.2. Екстерна контрола

Под екстерном контролом подразумевамо ону врсту контроле коју обављају спољни, независни органи и лица која нису запослена у предузећима или другим организацијама у којима се врши контрола. Ова контрола није оптерећена унутрашњим, тј. текућим проблемима пословања, што јој омогућава виши ниво објективности.
Екстерна контрола је резултат развоја привреде и стварања великих транснационалних и мултинационалних компанија. У таквој ситуацији интерна контрола све више губи моћ и није у стању да објективно контролише сва збивања у предузећу. Тако је настала потреба да неки екстерни орган повремено изврши ревизију или контролу интерне контроле како би се уверио у њено исправно функционисање.

Спољна (екстерна) контрола се може вршити на позив менаџмента пословног система, или да буде упућена од стране разних стручних институција, или на основу налога одговарајућег екстерног контролног органа који је законским прописима за то овлашћен.

Ова контрола, за разлику од интерне, у начелу не покрива целокупни пословни процес и нема искључиво карактер текуће контроле.

Ову врсту контроле обављају инспекцијске службе или други државни органи.

Инспекциони органи као облик екстерне контроле имају важну контролну функцију у друштву. Менаџмент је оријентисан на бројне инспекцијске органе приликом планирања и изградње објеката, њиховог унутрашњег и спољног уређења, опремљеношђу и обезбеђивању потребних услова за транспорт, чување производа у промету.

Од инспекцијских органа најважнији су: органи тржишне , санитарне, грађевинске, комуналне и друге инспекције.

Тржишна инспекција врши контролу над извештајем законских прописа којима се регулише тржиште, промет робе и вршење услуга. У том смислу, тржишни инспектори су овлашћени да врше контролу над привредним системима који се баве делатношћу из промета робе и услуга.

Санитарна инспекција врши контролу примене санитарног хигијенских прописа у прометним системима, обавља надзор над хигијенско – здравственом заштитом у индустрији, занатству, контролу објеката у којима се обавља промет животним намерницама, као и особе које обављају тај промет, преглед животних намерница и др.

Грађевинска инспекција врши контролу изградње грађевинских објеката у оквиру које обавља: техничке прегледе инвестиционих објеката, контролу произвођача грађевинског материјала, контролу рада грађевинских предузећа. Поред наведених, као екстерни фактор контроле могу се појавити и девизна, комунална, ветеринарска, инспекција рада и сл.

Екстерна ревизија као облик екстерне контроле у развијеном менаџменту све више постаје незаобилазан фактор. Топ менаџмент у корпоративној организацији је често удаљен од текућих пословања својих делова и филијала, па се често мора ослањати на поуздане и проверене рачуноводствене исказе и друге економске податке. Тако исконтролисана документација пружа поуздану основу за доношење одговарајућих одлука.

Од осталих облика екстерне контроле посебно треба истаћи ону коју врше кредитори, а пре свега, пословне банке. Контролна функција пословне банке, као даваоца кредита, првенствено је усмерена на испитивање кредитне способности и контролу наменског коришћења кредита од стране пословног система. У том смислу, одговарајући органи пословне банке, на основу законских прописа, као и на основу уговора о додели кредита, имају право да контролишу пословање пословног система нарочито у погледу:

- Начина употребе кредита, тј. да ли се комитент придржава уговорних обавеза о намени кредита или та средства користи у друге сврхе,
- Да ли комитенти уредно и о року орплаћују кредите,
- Какве су пословне резултате остварили, што ће се утврдити прегледом периодичних обрачуна и завршних рачуна као и других обрачуна, а у случају инвестиционих крдита контролом целокупне документације уз инвестициони програм,
- Уредности и ажурности рачуноводства.15

Ове облике контроле могу вршити и специјализоване организације, оспособљене за одређене области као што су: за процену квалитета, за процену вредности капитала и сл.

.
4.3. Параметри успешности контроле

Контрола је не само неопходна већ и корисна, како за организацију, тако и за раднике. Менаџери морају контролисати контролу.

Контрола није сама себи циљ. Она је средство да се организује успешније пословање и остварење постављених циљева. Да би била у функцији ефикасног менаџмента, она се мора контролисати. Свако запостављање контролисање контроле у основи доводи до две основе девијације:

- Пасивизирање контроле, а то значи да се управљање предузећем одвија без контроле као њеног битног елемента. Разлози пасивизације контроле су најчешће у топ менаџменту који контролу или не жели, или је маргинализује.

- Савремени менаџмент је усмерен на контролисање контроле, како би била у функцији остварења веће успешности предузећа. При томе, често се успостављају стандарди у оцењивању успешности контроле. Ако су резултати пословања задовољавајући и у складу са планираним, онда се са великом вероватноћом може констатовати да је контрола, као и остали елементи менаџмента, задовољавајућа.16

Аутоконтрола је битан параметар контролне функције менаџмента. Многи менаџери су способни да организују контролу у пословном систему са високим нивоом ефикасности, али није спосовни да спроведу контролу над самим собом. Бити стрпљив, посматрати и слушати је први знак аутоконтроле у менаџменту.

16 МЕНАЏМЕНТ КОНЦЕПТ И ПРОЦЕС, М. Бабић, Б. Ставрић, Економски факултет, Београд 1997. стр. 198.

З А К Љ У Ч А К

Као што смо приказали кризни менаџмент је незаобилазна фаза процеса пословања, јер колико год да је успешно предузеће мора доћи до одређене кризе, било мањег или већег нивоа, али просто то је неизбежно. Управо због тога кризни менаџмент је изузетно битан.

Као што смо видели контрола као функција менаџмента је прва и основна компонента кризног менаџмента. Без ње није могуће спроводити смањење и укидање кризе тј. кризне ситуације. Прво се морају утврдити разлози због којих је криза настала, а тек онда то превазићи и прекинути.

Л и т е р а т у р а

• СТРАТЕГИЈСКИ МЕНАЏМЕНТ (друго измењено издање),Јован Тодоровић, Драган Ђуричин, Стево Јаношевић, Београд 1998. год.
• МЕНАЏМЕНТ КОНЦЕПТ И ПРОЦЕС, М. Бабић, Б. Ставрић, Економски факултет, Београд 1997.
• МЕНАЏМЕНТ, др Божидар Ставрић, др Александар Ђокић, др Миладин Јовчић, Бијељина 2005. год.
• МЕНАЏМЕНТ МАЛИХ И СРЕДЊИХ ПРЕДУЗЕЋА, др М. Достић, Сарајево 2003. год.
• Литература са домаћих интернет страница
• МЕНАЏМЕНТ, др Р. Јосић, Економски факултет пале, Српско Сарајево 2002.год.
• ПРЕДУЗЕТНИЧКИ МЕНАЏМЕНТ,др Лавренс Р. Годтфредсен, др Крунослав Писк, др Јакус

preuzmi seminarski rad u wordu » » »  

Besplatni Seminarski Radovi

SEMINARSKI RAD