LIČNE VEŠTINE

1. Kadrovska politika

Ako se ljudski resursi posmatraju kao faktor proizvodnje (u širem smislu), uočava se njihova posebnost u odnosu na druge resurse. Za razliku od ostalih resursa koji se uglavnom mogu lako opisati i držati „pod kontrolom“, a koji su stabilnih karakteristika i (relativno) predvidivi, ljudske resurse karakteriše to da su:
• složeni za upravljanje,
• složeni za održavanje,
• zahtevaju značajnu pažnju za postizanje efektivnosti,
• sporo se stvaraju, a brzo nestaju,
• visoko su specifični (u isto vreme postoji i višak i manjak ljudskih resursa u većini organizacija).

U odnosu na svoje okruženje, ljudski resursi u organizacijama su poslednjih godina suočeni sa značajnim porastom očekivanja na strani kupaca, odnosno korisnika usluga. Evidentna je veća obrazovanost kupaca, odnosno korisnika usluga, omogućeno im je značajno brže i bolje informisanje u vezi sa proizvodima i uslugama koje im se nude, što im olakšava da mogu da vrše poređenja, te da podižu svoje zahteve i očekivanja. U takvoj situaciji, zahtevi za podizanjem kompetentnosti zaposlenih, te usmerenim razvojem njihove karijere, postaju sve više briga lica koja rukovode u proizvodno-poslovnim sistemima.

Značajno je uočiti da se razvoj zaposlenih razlikuje od njihove obuke, obzirom da razvoj nastaje kao rezultat iskustva i zrelosti u čemu je obuka svakako značajan činilac. Postoje određeni poslovi (pretežno rutinskog karaktera) u kojima se nivo obučenosti može identifikovati sa nivoom razvoja u karijeri. Međutim, u oblastima gde dominira prosuđivanje, donošenje odluke, komunikacije, umetnost, to nije slučaj jer se, s jedne strane, ovi elementi mogu ali ne moraju razviti sa vremenom, dok, sa druge, razvoj takvih profila se može ostvarivati kroz određena životna iskustva ili kao deo nekih planiranih programa. Tako se dolazi na teren kompetentnosti koja u najopštijem smislu predstavlja standardizovani zahtev za pojedinca da obavi specifičan posao na ispravan način. Iz ugla organizacije to je spoj znanja, veštine i ponašanja koji se koristi za unapređenje učinka, a iz ugla pojedinca to je stanje u kome je on adekvatno kvalifikovan odnosno ima sposobnost da obavi jednu specifičnu ulogu.

Da bi mogla da prati razvoj kompetentnosti svojih zaposlenih, organizacija treba da uspostavi merljivost kompetentnosti svojih zaposlenih. Ova merljivost je vrlo svojstvena prirodi određene kompetentnosti, ali su činjeni pokušaji da se uspostave opšti nivoi razvoja kompetentnosti zaposlenih. Vredan pomena, makar zbog svoje široke mogućnosti primene, jeste poredak koji je uspostavio Drajfus (Dreyfus), koji vidi razvoj kompetentnosti u sedam nivoa:
• Novajlija: Ponašanje strogo prema pravilima, potpuno nefleksibilno
• Početnik sa iskustvom: Uočava situacione aspekte
• „Prakticionista“ (Practitioner – eng.): Deluje znajući dugoročne ciljeve i planove
• „Prakticionista sa znanjem“: Sagledava situaciju u celini i deluje iz ličnog uverenja;
• Ekspert: Ima intuitivno razumevanje situacije i usredsrećuje se na glavne aspekte
• Virtuoz: Ima visok nivo kompetentnosti, unapređuje standarde, ima lakoću i kreativan put obavljanja stvari
• Maestro: Istorijske promene u oblasti kroz pronalaske i uvođenje radikalnih inovacija.

Kada se kompetentnost ne sagledava sa aspekta struke, već sa horizonta organizacije, tada je za samu organizaciju primarni cilj da kompetentni ljudi daju njoj neprekidan doprinos. U tom smislu, organizacije definišu primarne zadatke koji ishode četiri osnovne kompetentnosti:
• Kompetentnost za ciljeve: Potpuno se identifikuje sa ciljevima organizacije delujući sa pozicija poželjne budućnosti, a u skladu sa vrednostima svoje organizacije;
• Kompetentnost za odnose: Stvara i održava veze sa svim stejkholderima organizacije;
• Kompetentnost za učenje: Stvara i traži situacije koje omogućavaju da se pokušavanjem sa više rešenja reši neki osnovni zadatak i to učini delom budućeg iskustva;
• Kompetentnost za promene: Ponašati se na novi način kada će to promovisati ciljeve organizacije što će doprineti ostvarenju poželjne budućnosti.

Ovakvo gledanje na kompetentnost vidi njen razvoj kao neprekidni proces stvaranja i povratnog delovanja. Takav proces zahteva i posebno okruženje u kome su pravila neophodna da bi se uvele novine, a da će, u isto vreme, ljudi na višim nivoima kompetentnosti sistematski kršiti pravila, kada situacija to zahteva. U literaturi se ovakav poredak identifikuje kao „organizacija koja uči” (learning organization).
Kada se govori o kompetentnosti zaposlenih treba spomenuti i lične veštine, koje su takođe podložne razvoju i napredovanju, a na strani preduzeća je da to i obezbede, sve u cilju i samog napretka kompanije.

1.2. Lične veštine

U lične veštine menadžera ubrajamo:
• Opšte lične veštine
• Upravljanje vremenom
• Sposobnost delegiranja

1.2.1. Opšte veštine

Opšte veštine menadžera predstavljaju tehnička, socijalna i konceptualna znanja i veštine.
Tehnička znanja su zapravo sposobnost primene potrebnih znanja - stručnih, specijalističkih i analitičih, odnosno metoda i tehnika u obavljanju poslova. Ona omogućuju dobro obavljanje posla i misli se na tehnička, ekonomska, pravna, sociološka, medicinska ili druga znanja i veštine koje se stiču određenom vrstom obrazovanja. Tehnička znanja su najpotrebnija na nižim nivoima menadžmenta.
Socijalna znanja, odnosno znanja i veštine u ophođenu s ljudima podrazumevaju različite tehnike organizacijskog ponašanja, kao što su uspešna komunikacija, vođenje i motivacija saradnika, sposobnost timskog rada i stvaranje pozitivnog i ugodnog radnog okruženja. Ove veštine imaju odlučujuću ulogu na svakom nivou menadžmenta. Ove veštine se većinom ne mogu naučiti, već zavise od ličnosti pojedinca, pa ih samim tim i teško menjati.
Pod konceptualnim znanjima i veštinama podrazumeva se sposobnost shvaćanja apstratnih ili opštih ideja i njihovu primenu u nekoj situaciji. Reč je o znanjima koja omogućuju da se vidi „velika slika” tj. holistički pristup organizaciji koji je posmatra kao celinu pod uticajem brojnih unutrašnjih i spoljašnjih faktora. Najpotrebnija su na najvišim nivoima menadžmenta, jer pomažu menadžerima da razreše i najsloženije poslovne situacije, a ujedno im omogućuju da razumeju odnose organizacije i okoline i međusobne odnose pojedinih delova organizacije.

1.2.2. Upravljanje vremenom

Tehnike upravljanja vremenom se nažalost ne uče u školi niti na fakultetu. Njih praktično ne možemo naučiti njih moramo interiorizirati, ugraditi u sebe u svoje svakodnevno ponašanje, u svoj svakodnevni život, bilo da smo u organizaciji, ili van nje u porodici. Cilj svakog predsednika kompanije, direktora, menadžera svih nivoa (top, srednjeg i višeg menadžera) i zaposlenih na kraju krajeva je da budu efikasni i produktivni, da obave odredjeni posao na pravi način uz minimalnu potrošnju resursa. Jedan od načina da se to ostvari je svakako dobro upravljanje vremenom.
Oni koji ne koriste tehniku upravljanja vremenom uvek su u žurbi, često vode neproduktivne sastanke, izazivaju krizne situacije, jer se posao mora uraditi na brzinu i u poslednji čas. Krajnji rezultat toga je loše i neorganizovano uradjen posao. Loše upravljanje vremenom često je posledica prevelikog samopouzdanja. S tim u vezi menadžerske metode koje se svakodnevno koriste u malim projektima, ne mogu se veštački prenositi na veće poslove. Što su zahtevi i problemi pred menažerom veći, postoji i veća njegova odgovornost. Zato svi oni koji upravljaju ljudima, moraju neprekidno učiti nove stvari, učiti nove tehnike, a jedna od novih tehnika je upravo – terhnika upravljanja vremenom, svojim i svojih zaposlenih. Upravljanje vremenom mnogo je više od vodjenja običnog dnevnika ili planiranja aktivnosti. To je skup alata koji omogućavaju rasporedjivanje vremena, bolju pripremu sastanka, sprečavanje beskorisnosti u radu, pravilno nadgledanje projekata, nadgledanje da dugotrajni projekti nisu zanemareni. Upravljanje vremenom je menadžerska aktivnost koja treba da se: planira, nadgleda i naknadno analizira. Vodjenje računa o tome kako trošimo veme nije upravljanje vremenom. Vodjenje računa o brojnim dnevnim aktivnostima je prvi iskorak ka efikasnom upravljanju vremenom. Upravljanje vremenom odnosi se na unošenje promena u metodologiji trošenja vremena.

Posao menadžera se može podeliti u tri osnovne grupe polazeći od važnosti značenja pojedinih poslova:

I - Prioriteti su najvažniji menadžerki poslovi, sve važne aktivnosti koje najviše doprinose ostvarivanju ciljeva kompanije. To su ključni zadaci čijim obavljanjem menadžer zavši 80% posla i utoši samo 20% vremena (Paretovo načelo 80 : 20). U te poslove se ubrajaju postavljanje ciljeva, definisanje stretegije, planiranje, organizacija, briga o zaposlenima, vođenje i kontrola, potsicanje inovacija u organizaciji.

II - Vremenske obaveze su manje važne aktivnosti na koje menadžeri troše 40 – 45% svog vremena. Reč je o sastancima, poslovnim putovanjima telefonskim pozivima i razgovorima, pisanju pisama, izveštaja. Ovi poslovi su potrebni, ali nisu ni približno važni kao prioriteti, pa se postavlja pitanje ko bi ih trebao obavljati. Veliki deo vremena menadžeri troše na ove aktivnosti, što je čeosto posledica neorganizovanosti.

III - Aktivnosti na kojima se gubi vreme ili gutači ili kradljivci vremena su aktivnosti na koje menadžeri troše 10 - 15 % svog vremena. To su nepoželjne i nevažne aktivnosti, koje ni malo ne doprinose ostvarivanju ciljeva organizacije. U ove aktivnosti se ubraja traženje zaboravljenih stvari, slaganje i preslagivanje spisa, perfekcionizam, besposlica, pauze u radu.

Dobro upravljanje vremenom je važno za menadžere jer ima pomaže na sledeći način:
• Određivanje prioritetnih aktivnosti i zadataka,
• Izbegavanje vremenskih zamki,
• Predviđanje i iskorišćenje povoljnjih okolnosti,
• Sloboda i kontrola,
• Izbegavanje vremenskih tesnaca, griže savesti,
• Ocenjivanje sopstvenog napretka u poslu,
• Vide “još veću sliku”,
• Uče pametnije, a ne više.

Pravilnu upotrbu vremena menadžeri mogu postići:
• Pripremom dnevnih rezultata koji se moraju ostvariti,
• Pisanjem spiska zadataka koje treba obaviti,
• Grupisanje zadataka u kategorije A B C,
• Delegiranje poslova,
• Istovremeno obavljanje samo jednog posla,
• Poboljšanje sposobnosti komunikacije sa saradnicima.

Dobro upravljanje vremenom podrazumeva i:
• Planiranje vremena za različite aktivnosti
• Postavljanje rokova
• Dobra organizacija radnih sastanaka
• Kalendar obaveza
• Eliminacija nepotrebnih prekida od strane saradnika (racionalizacija vremena, kontakata)
• Eliminacija gutača vremena (izbegavanje nepoželjnih ili “slučajnih” posetilaca)

1.2.3. Sposobnost delegiranja

Neke od definicija delegiranja su: prenošenje zadataka na osobe koje će biti odgovorne za njihovo izvršenje; prenošenje prava donošenja odluka na podređene; obavljanje poslova uz pomoć drugih.
Sposobnost delegiranja pretstavlja umeće prenošenja ovlašćenja i odgovornosti na saradnike. Ovlašćenje je zapravo ograničeno pravo upotrebe sredstava organizacije i usmeravanje napora ljudi u željenom smeru, kao i moć zapovedanja i pravo naređivanja i odlučivanja. Odgovornost je obaveza izvršenja zadataka uz zadovoljevajuće rešenje. Uspešno delegiranje je ono koje prenosi srazmeran odnos ovlašćenja i odgovornosti na podređene.
Ključ uspeha delegiranja je pored ravnoteža između ovlašćenja i odgovornosti i dovoljna količina informacija za zaposlene na koje se delegira. Cilj delegiranja je da neko drugi uradi posao. Ne samo jednostavne zadatke, već promene i donošenje odluka u zavisnosti od novih informacija. Pomoću delegiranja će zaposleni imati ovlašćenje da reaguju na situaciju, a da ne pitaju za mišljenje nadređenog. Da bi se nekom drugom delegirao posao, mora se omogućiti:
• da oni znaju šta se od njih traži,
• da imaju ovlašćenje da bi to postigli,
• da znaju kako da to urade.
Sve ovo zavisi od jasne komunikacije o prirodi zadatka, obima slobode (npr. koje odluke je dozvoljeno donositi a za koje odluke se moraju obratiti nadređenima), i izvora relevantnih informacija i znanja.
Da bi delegiranje bilo uspešno potrebno je znati zašto se delegira, šta se delegira, kome se delegira i koje su predosti delegiranja.

Osnovni razlozi za delegiranje su:
• Omogućuje bržu reakciju
• Olakšava obučavanje i razvoj veština zaposlenih
• Može izazvati veću motivaciju
• Poboljšava stavove i podiže moral zaposlenih
• Dovodi do boljih poslovnih odluka
• Omogućuje menadžerima da se bave izazovnijim poslovima

Predmet delegiranja su sledeće aktivnosti: izrada izveštaja, obavljanje rutinskih zadataka i tehničkih poslova, ali i obavljanje zadataka koji sadrže razvojni potencijal. Ne bi trebalo delegirati poslove oko ličnih stvari, poverljivih aktivnosti, kriznih situacija i poslove koji su direktno delegirani na menadžere.
Kome treba delegirati se odlučuje selekcijom među zaposlenima i izborom prave osobe. Delegiranje je dodeljivanje poslova pojedincima ili timovima. Efikasno delegiranje daje poslove ljudima koji su najbolje obučeni da ih urade i daje im odgovarajući nivo slobode da završe posao na najefikasniji i najproduktivniji način.
Delegiranje nije nikad statično. Kao što se poslovi koje tim radi menjaju, način delegiranja se takođe mora prilagoditi. Vremenom se i ljudi razvijaju i menjaju pa se istovremeno i način delegiranja ovim ljudima mora menjati. Biti sposoban za delegiranje je ključna veština za sve one koji su odgovorni za druge - ustvari za svakoga koji mora navesti druge ljude da urade zadatke za njih tj. za menadžere.
Delegiranje podrazumeva stil menadžmenta koji dozvoljava zaposlenima da koriste i razvijaju svoje veštine i znanje u potpunosti. Bez delegiranja oni neće ostvariti svoju potpunu vrednost. Osoba na koju je delegirano, ne bi tebala posao delegirati na nekog drugog.
Delegiranje je veština za koju su svi čuli, ali je malo onih koji je razume. Ono se može koristiti ili kao izgovor da se prebaci neuspeh na podređene, ili kao dinamično sredstvo za motivisanje, obučavanje tima kako bi ostavario svoj potpuni potencijal. Prednosti delegiranja su sledeće:
• Povećanje proizvodnosti menadžera
• Oslobađanje vremena, eliminisanje nevažnih poslova, više mogućnosti da se menadžeri posvete upravljanju
• Razvijanje menadžerskih veština
• Povećanje efikasnosti organizacije
• Racionalizacija i ubrzanje procesa odlučivanja, decentralizacija odlučivanja
• Usredsređenost na zadatke, veća fleksibilnost menadžera, veće zadovoljstvo poslom
• Razvijanje veština i sposobnosti saradnika, poboljšanje radne uspešnosti

Iako je delegiranje jedna od najvažnijih veština menadžera u praksi su brojne greške problemi i teškoće:
• Nejasno dodeljivanje zadataka
• Stalno delegiranje na iste osobe
• Zadržavanje najizazovnijih poslova za sebe
• Delegiranje bez kontrole
• Delegiranje poslova koji nisu za delegiranje
• Predetaljno dodeljivanje zadataka
• Dodeljivanje loše obavljenog posla nekom drugom
• Delegiranje prema gore
• Dopuštanje zaposlenima da se ponašaju po načelu - to nije moj posao

Prepreke u delegiranju se javljaju kako na strani menadžera i zaposlenih, tako i na strani same organizacije.
Pored svih prednosti i koristi od delegiranja tesko je verovati da ima menadžera koji nisu skloni ili nisu spremni delegirati. Prepreke koje se odnose na menadžere su stav menadžera, potencijalni izvor sukoba, predrasude, smanjenje komunikacije, princip “sve najbolje mogu uraditi sam”, averzija menadžea prema riziku.
Da bi delegiranje bilo uspešno na njega moraju biti spremni i podređeni. Prepreke koje se odose na podređene su: predrasude podređeih (veća odgovornost i rizik za koje nisu sprmni ili se boje), lakše pitati šefa da on uradi, strah od grešaka, nedostatak informacija, previše posla, nedostatak samopouzdanja.
Organizacije svojom strukturom, rigidnošću, pravilima, postupcima i procedurama može otežati delegiranje. Prepreke koje se odnose na organizacije su: nejasna strategija, ciljevi, planiranje; nejasni opis radnog mesta, područje odgovornosti i ovlašćenja; centralizacija, kritike kao pravilo pohvale izuzetak, ograničen broj pomoćnika, rigidna kontrola, nesklonost delegiranju, slaba komunikacija.
Uklanjanje prepreka delegiranju koje se odnose na menadžere i podređene je stvar njihove ličnosti, što se može rešiti novim menadžerima ili podređenima, ili njihovom edukacijom. Uklanjaje prepreka koje se odnose na organizaciju je teže, jer je dugoročniji i skuplji proces, ali i međusobno povezan sa preprekama na strani menadžera, jer rigidan menadžer će postaviti rigidnu organizciju, a savremen menadžer savremenu organizaciju. Prepreke se isto tako mogu ukloniti na sledeće načine:
• Razvijanjem komunikacije između menadžera i podređenih
• Uspostavljanjem načela jednakosti između nivoa ovlašćenja i odgovornosti
• Razvijanjem podsticaja za preuzimanje dodatne odgovornosti, dodatnom materijalnom stimulacijom, nagrađivanjem, unapređivanjem u hijerarhiji.

1.3. Ulaganje u razvoj

Osnov za planiranje ljudskih resursa čine:
• izveštaj o ostvarenim rezultatima i poslovanju kompanije
• izveštaj o ostvarenom kvalitetu proizvoda i usluga, odnosno o primedbama i reklamacijama kupaca, odnosno korisnika usluga
• planski ciljevi – sadašnji i budući
• procena tehnoloških i organizacionih promena
• procena interne i eksterne pokretljivosti ljudskih resursa
• analiza sposobnosti, znanja i uspešnosti postojećih ljudskih resursa
• predviđanje mogućnosti nedostatka posla u planskom periodu

Planiranje je menadžerska funkcija. Pripremu plana ljudskih resursa vrši menadžer sektora za ljudske resurse na osnovu iskazanih potreba menadžmenta kompanije i sopstvenog stručnog uvida. U tom smislu, menadžer ljudskih resursa treba da poznaje planske ciljeve, plan rada i poslovanja kompanije, poslovnu politiku i politiku upravljanja ljudskim resursima, kao i iskorišćenost postojećih ljudskih resursa, njihove mogućnosti i nedostatke.
Da bi se napravio kvalitetan plan ljudskih resursa, menadžment kompanije i menadžer ljudskih resursa treba da znaju (i da se slože) oko odgovora na sledeća pitanja:
• Koji se poslovi moraju obaviti u planskom periodu da bi se realizovao biznis plan?
• Koja su znanja, veštine i sposobnosti potrebne za realizaciju toga plana?
• Koliko je ljudi potrebno za obavljanje tih poslova?
• Kako obezbediti potrebne ljude?
Nema dobrog planiranja ljudskih resursa ukoliko se ono ne bazira na dobrom planu i viziji razvoja kompanije iza koje stoji menadžment.

Pretpostavke za uspešno planiranje ljudskih resursa
• Menadžment kompanije veruje da su ljudski resursi najvažniji kapital firme.
• Planiranje ljudskih resursa je sastavni deo ukupnog strateškog planiranja kompanije.
• Top menadžment direktno koordinira ovu aktivnost i stoji iza nje.
• Menadžment kompanije zna da se strategija ljudskih resursa mora razvijati isto tako dugoročno kao i strategija tehnologije, strategija proizvodnje, tržišta i slično.
• Menadžment zna da strategija osvajanja i zadržavanja tržišta može biti dobra samo ukoliko su dobri i stručni ljudski resursi koji iza kompanije stoje.

Menadžer sektora za ljudske resurse treba da bude nosilac planiranja ljudskih resursa. On obezbeđuje jedinstvenu metodologiju učestvujući u svim fazama izrade plana ljudskih resursa. Njegova uloga je naročito značajna u situacijama kada od top menadžmenta kompanije dobije podatke o tome koliko će biti potrebno zaposlenih po strukama i kvalifikacijama za realizaciju planiranih aktivnosti za određeni period u budućnosti. U tom
slučaju menadžer sektora za ljudske resurse postupa po sledećem:
• Utvrđuje podatke o postojećem stanju ljudskih resursa po zanimanjima, strukama, kvalifikacijama, polu i uzrastu, što postiže analizom postojeće dokumentacije, anketiranjem, intervjuom i drugim metodama.
• Predviđa moguće smanjenje ljudskih resursa zbog odlaska na stručno usavršavanje, specijalizaciju, odlazak na rad u drugu zemlju, penziju, odsluženje vojnog roka i slično.
• Predviđa koliko bi se moglo vratiti ljudi sa specijalizacije, usavršavanja, sa rada iz drugih zemalja, odsluženja vojnog roka i slično, kako bi dobio „neto stanje ljudskih resursa".

1.3.1. Process selekcije

U prvom slučaju radi se o internim ili unutrašnjim izvorima pronalaženja, a u drugom – o eksternim ili spoljašnjim izvorima pronalaženja. Koji način pronalaženja će se primeniti u konkretnom slučaju zavisi od ljudskih potencijala kojima organizacija raspolaže i procena
njenog menadžmenta. Organizacije, po pravilu, koriste oba izvora, od kojih svaki ima određene prednosti i nedostatke.
Interno pronalaženje kandidata kroz unapređenje se posmatra pozitivno u organizaciji jer se njime nagrađuje dobar rad i pruža primer ostalim članovima organizacije. Značajan nedostatak internog pronalaženja kandidata za popunu radnih mesta se ogleda u činjenici da zaposleni, uprkos prelasku na novo radno mesto, najčešće zadržava radne navike i način rada koji je koristio na prethodnom poslu.
Eksterno pronalaženje ljudskih resursa može da unese nove ideje i novu energiju u organizaciju. Uz sve to, često je mnogo lakše i jeftinije angažovati iskusne i proverene profesionalce kao što su računovođe ili programeri iz eksternih izvora, nego obučavati za te poslove ljude unapređene unutar organizacije. Međutim, kod eksternog pronalaženja ljudi za popunjavanje upražnjenih radnih mesta postoje i neki veoma značajni nedostaci. Dovođenje ljudi sa strane umesto unapređenja trenutno zaposlenih, može ostaviti negativan uticaj na ljude iz organizacije i može ih demotivisati.
Uspešne kompanije skoro uvek kombinuju metode internog i eksternog pronalaženja ljudskih resursa. Organizacije koje funkcionišu u brzo promenljivom okruženju, u uslovima
stalnih borbi i nadmudrivanja sa konkurencijom, trebalo bi da stave naglasak na eksterne izvore, ali i na razvoj internih izvora. Međutim, u slučaju kompanija koje egzistiraju u sporo promenljivom okruženju, unapređenje unutar organizacije može se pokazati kao mnogo kvalitetniji i pouzdaniji način pronalaženja ljudskih resursa.
Neke organizacije, u skladu sa politikom jednakih šansi, insistiraju na tome da bi svi interni kandidati trebalo da se prijave za slobodna radna mesta na potpuno identičan način kao i eksterni kandidati. Ako ne postoje raspoloživi kandidati unutar organizacije, osnovni izvori kandidata će biti eksterni: oglašavanje, Internet, državna služba zapošljavanja, konsultanti ili specijalizovane agencije koje se bave zapošljavanjem.
Izvori pronalaženja zavise i od vrste posla, odnosno kategorije i značaja slobodnih radnih mesta. Za neke poslove se više koriste interni izvori, a za neke eksterni izvori za pronalaženje i obezbeđivanje željenih kadidata.
Bez obzira na to iz kog izvora se pronalaze kandidati, tokom razgovora sa njima treba im predstaviti realnu sliku o poslu i organizaciji i tražiti realne podatke o kandidatu i njegovim potencijalima. Treba se upoznati sa licem i naličjem i jedne i druge „slike", a za tako nešto je neophodno posebno umeće ljudi koji razgovor osmišljavaju i vode. Za uspešno odvijanje procesa pronalaženja ljudskih resursa važna je i klima koja se tim povodom u organizaciji stvara. Da bi se obezbedila efikasna strategija privlačenja i pronalaženja potrebnih kandidata, treba raspolagati informacijama o tome:
• Koliko ljudi je organizaciji neophodno?
• Koje veštine i sposobnosti se od kandidata zahtevaju?
• Da li kandidati na koje se računa već rade i ako rade, gde rade?
• Kakve su publikacije takve osobe mogle čitati?
• Kakve nagrade - kompenzacije, beneficije, mogućnosti razvoja karijere i slično - takve osobe verovatno očekuju?
• Kakva je ponuda željenog profila kandidata na tržištu rada?
• U kojoj meri su takve osobe zadovoljne postojećim poslom?
• Šta konkurencija radi i nudi kako bi privukla takve osobe?

Navedena pitanja i odgovori na njih predstavljaju osnov za razvoj programa pronalaženja ljudskih resursa, izbora medija za oglašavanje i sadržaja koji mogu zainteresovati potencijalne kandidate. Da bi kandidati stekli što realniju predstavu o onome što ih stvarno očekuje na poslu i povodom posla, u novije vreme sve više se pribegava snimanju i prikazivanju filmova, izradi i deljenju posebnih brošura i publikacija o organizaciji i upražnjenim radnim mestima.

1.3.2. Usavršavanje i razvoj

Kada je reč o mogućim pristupima razvoju ljudskih resursa, oni se obično grupišu u dve osnovne grupe: razvoj na poslu i razvoj van posla, s tim što se oba primenjuju kako za izvršioce tako i za menadžere. Glavna poteškoća u primeni prve grupe pristupa je u odvijanju na radnom mestu, pa se u praksi česte, neplanirane aktivnosti tretiraju kao obuka. Druga grupa razvojnih pristupa je povoljnija iz još dva razloga:
• polaznici su van organizacije, što im omogućava da se potpuno posvete novom sadržaju.
• polaznici dolaze iz različitih sredina, što im omogućava da razmenjuju različite uglove gledanje na stare probleme.

Neki od vidova razvoja ljudskih resursa na poslu su:

I - Treniranje (“Coaching”): Najstariji pristup razvoja na poslu u kome zaposleni na dnevnoj osnovi dobija obuku i saopštava rezultate licu nadležnom za nadgledanje njegovog rada - treneru (Coach - eng). Treniranje podrazumeva kontinualan proces učenja kroz rad. Da bi ovaj proces bio uspešan, potreban je zdrav i otvoren odnos između trenera i obučavanog, pa često organizacije svoje trenere upućuju na posebnu obuku za tu ulogu. Nažalost, ovaj vid razvoja se može primenjivati lako bez bilo kakvog planiranja. Vrlo često, se polazi od pretpostavke da neko ko je iskusan može dobro obavljati posao. U praksi, iako se poseduju veštine za obavljanje treniranja, to se ne izvodi na sistematičan način budući da treneri daju prioritet svojim drugim redovnim aktivnostima. Ponekad se od strane poslodavaca ili pojedinih direktora angažuju treneri da zajedno rade sa rukovodiocima koji imaju određenu vrstu problema u poslu. Ova vrsta „eksternog“ treniranja se visoko vrednuje budući da treneri posmatraju rad i daju određene kritike i savete treniranom.

II - Postavljenja u komisije: Postavljenje zaposlenih koji obećavaju, u značajne komisije može im pružiti široko iskustvo i pomoći im u razumevanju ličnosti, materije i procesa koji se odvijaju u organizaciji. Na primer, lica koja treba da postanu treneri mogu se uputiti u komitete za bezbednost da bi stekli osnovu i u toj oblasti i stekli utisak o problemima u vezi sa održavanjem znanja zaposlenih vezanih za bezbednost.

III - Rotacija na poslu: Rotacija na poslu je proces pomeranja jednog zaposlenog sa posla na posao. U nekim organizacijama, rotacija na poslu je neplanirana, dok druge organizacije prave rasporede sa preciznim planiranjem programa za svakog zaposlenog. Rotacija na poslu se široko koristi kao tehnika razvoja zaposlenih. Ovo je naročito primenjivo za mlade ljude koji su završili fakultet, a dolaze u organizacije u kojima postoje razvijene funkcije (marketing, nabavka, IT, HR). Ukoliko se ova tehnika pravilno izvodi, značajno će doprineti boljem razumevanju u organizaciji. Tehnika je naročito korisna u sredinama koja ne pružaju prilike za promocije pojedinaca, budući da rotacija putem poprečnih transfera može biti korisna u buđenju entuzijazma i otkrivanju novih talenata. Ovakvi potezi daju doprinos u sledećem:
• Pomeraju pojedinca ka osnovnoj delatnosti,
• Obezbeđuju bliži kontakt sa klijentima,
• Uče ih novim veštinama i uglovima gledanja.
Uprkos mnogim pozitivnim efektima, treba uočiti da je rotacija na poslu skupa. Štaviše, čak i direktori znaju da izgube dobar deo svog vremena u rotacijama jer novi član mora upoznati sa ljudima i tehnikama u svakoj novoj celini.

IV – Položaj pomoćnika: To je položaj odmah ispod direktora. Na taj način, pomoćnici su u prilici da se sretnu sa nekim istaknutim direktorima, što na drugi način ne bi mogli. U nekim organizacijama se formiraju „kabineti“ direktora u koji se mogu postaviti neki od lica na obuci. Ovakva postavljenja mogu biti korisna samo ako ona imaju priliku da se bave sa nekim izazovnim i interesantnim zadacima.

V - Teorijska nastava: Prednost teorijske nastave koja se odvija u učionicama je što su ljudi veoma upoznati sa ovakvim načinom učenja, ali je glavni nedostatak što predavanja upućuju na pasivno slušanje i smanjuju učešće slušaoca. Lica na obuci imaju, po pravilu, ograničene prilike da pitaju, razjašnjavaju i diskutuju o predavanom materijalu. Konačno, efektivnost ovog tipa nastave zavisi od veličine grupe, njene sposobnosti, predavača i izložene materije.
Organizacije često upućuju svoje zaposlene na eksterne seminare ili stručne kurseve koje nude fakulteti, instituti i strukovne asocijacije. Kod nekih većih organizacija uspostavljaju se i centri za obuku, namenjeni samo za internu upotrebu.

VI - Studije slučaja: Studija slučaja je (učionička) tehnika razvoja zaposlenih koja se dosta koristi. Predmetni slučajevi stvaraju sredinu u kome polaznici mogu da analiziraju stvarnu primenu nekog koncepta. Pri tome, naglasak je na primeni i analizi, a ne na čistom memorisanju koncepta.
Često se stavljaju primedbe da odabrani slučajevi nisu u dovoljnoj meri primeri iz života, kao i da sadrže informacije koje ne odgovaraju onima na bazi kojih bi polaznici donosili odluke u relanim situacijama. Međutim, i ovo može predstavljati vrednost same studije slučaja ako su polaznici u stanju da ocene koje bi informacije bile odgovarajuće.

VII – Igranje uloga: Igranje uloga je tehnika razvija koja zahteva od obučavanog da uđe u ulogu određene situacije i da ima ponašanje u skladu sa tom ulogom. Učesnici tako počinju da uvažavaju mnoge situacije koje se događaju na stvarnom poslu, posebno stvari koje ograničavaju druge. Radi se o jednom vrlo korisnom alatu, ali treneri treba da urade dobru pripremu inače se obučavani mogu osećati vrlo neprijatno u ulogama drugih.

VIII – “Sabbaticals” - Engleski termin za plaćeno odsustvo koje treba iskoristiti za razvoj i sopstveno „osveženje“. Veoma primenjivan u akademskom svetu, gde profesori uzimaju odsustvo da bi izoštrili svoje veštine, unapredili obrazovanje ili sproveli istraživanje, u poslednje vreme je prihvaćen i u poslovnom svetu. (Na primer, Xerox Corporation daje njegovim zaposlenima šest meseci plaćenog rada na društveno korisnim projektima). Sabbaticals se obično daju u obliku korporacijskih dobrovoljnih programa, a naročito se primenjuju za rukovodioce u poslovima visokih tehnologija koji imaju projekte sa 24-voro časovnim trajanjem, a poslednjih godina i u drugim delatnostima gde postoji potreba za svojevrsnom mentalnom relaksacijom.

IX - Mentorisanje: predstavlja poseban pristup razvoju u kome menadžeri na sredini svoje karijere pomažu pojedincima koji su na samom početku i pri tome se tehničke, interpersonalne i političke veštine prenose sa starije na mlađu osobu. U takvoj relaciji ne samo da mlađi ostvaruje korist, već i stariji koji se nalazi pred izazovom da podeli svoju mudrost.
Mada se mentorisanje i treniranje mogu povremeno preklopiti, postoje jasne razlike između ova dva pristupa razvoju. Mentorisanje je dugoročna aktivnost, dok je treniranje kratkoročno. Treniranje se sastoji iz strukturiranih aktivnosti, dok su sastanci u mentorisanju pretežno neformalni i odvijaju se kada je to mlađem kolegi potrebno. Suštinska razlika jeste u fokusu ovih dveju aktivnosti; dok je kod treniranja fokus na razvoju obavljanja operativnog posla, mentor je usredsređen na karijeru i lični razvoj mentorisanog. I konačno, dok se mentor bavi kako da mentorisanom obezbedi odgovarujuću podršku, te da ga usmeri za buduću ulogu, trener je usmeren na ostvarivanje specifičnih i aktuelnih ciljeva koji su predmet treninga.

1.3.3. Razvoj karijere

Kada se govori o razvoju karijere obično se podrazumeva razvoj karijere u toku celog života, odnosno o sopstvenom razvoju u toku životnog ciklusa koji se ostvaruje kroz integraciju u različite uloge, poretke i događaje kroz koji pojedinac prolazi u toku svog života. To znači da je u razvoju karijere naglasak na:
• životnim ulogama (student, radnik, građanin, roditelj, potrošač),
• životnim porecima (škola, kuća, posao, zajednica),
• životnim događajima (zapošljavanje, brak, promena posla),
u kojima pojedinac učestvuje i ostvaruje međusobnu povezanost. Kako će se životna karijera razvijati, zavisi od mnogo faktora: roda, etničkog porekla, duhovnosti, rase, seksualne orijentacije, socio-ekonomskog statusa. Međutim, razvoj životnih veština će biti određen razvojem u tri oblasti:
• socijalnog razvoja ličnosti,
• akademskog razvoja, i
• razvoja karijere.

1.3.4. Motivacija

Ljude treba motivisati nudeći im da rade ono što se nagrađuje, odnosno plaća. Motivacija predstavlja skup procesa koji podstiču, umeravaju i održavaju ljudsko ponašanje ka određenom cilju. Ponašanje ljudi u kompaniji može se podeliti na potrebno ponašanje da bi se ostvarili ciljevi kompanije i ponašanje koje se nagrađuje, odnosno plaća. Najveći problem menadžmenta je spajanje potrebnog ponašanja sa ponašanjem koje se plaća. Na koji način motivisati ljude predstavlja ključni problem u kompaniji, a odgovor na njega - najveći princip menadžmenta.
Najveća motivacija je nagrađivanje koje može biti materijalno i moralno. Prema tome i motivaciju možemo podeliti na moralnu i materijalnu. Materijalni motivatori imaju neuporedivo veću snagu motivisanja od moralnih. Moralne motive možemo nazvati i kolektivnim motivima, a materijalne ličnim. Motivacija je proces pokretanja ljudske aktivnosti usmerene ka postizanju odreñenih ciljeva. Radna motivacija podrazumeva ukupnost različitih metoda i procesa izazivanja, održavanja i podsticanja takvog ponašanja, koje je usmereno na postizanje određenih radnih ciljeva.
U razvijenim zapadnim zemljama, a naročito u istočnoj Aziji (Japan, Koreja) uspešno se ukrštaju kolektivni i lični motivi (japanski radnik je odan kompaniji, jer zna da će kroz njen uspeh ostvariti i lične materijalne ciljeve).
Menadžeri koriste različite strategije da bi motivisali ljude na rad. Svaka strategija ima za cilj da zadovolji potrebe članova organizacije, a kroz odgovarajuće organizaciono ponašanje. Nacionalne kulture sa visokom izbegavanjem neizvesnosti uslovljavaju snažne potrebe sa sigurnošću u motivaciji zaposlenih. Kulture sa tzv. "muškim vrednostima" koje su uz to individualističke impliciraju visok intenzitet potreba postignuća, razvoja i samo realizacije. Kolektivističke i tzv. “ženske” kulture favorizuju potrebe pripadnosti među njenim članovima nad ostalim vrstama potreba.
Prva i osnovna strategija motivisanja je komunikacija. Nosioci komunikacije treba da budu menadžeri koji će kroz komunikaciju sa zaposlenima i spremnost da saznaju za probleme zaposlenih i da pomognu u njihovom rešavanju pomoći da se zaposleni osećaju sigurnije, da osećaju da pripadaju kompaniji tako da imaju osećaj samopotvrñivanja kroz rad za kompaniju (sigurnost, pripadnost i samopotvrñivanje su osnovne ljudske potrebe članova organizacije).
Druga strategija radne motivacije je stav menadžera prema zaposlenima koji se zasniva na Mekgregorovim teorijama X (negativna) i Y (pozitivna). Ako je stav menadžera negativan u smislu da radnici nisu vredni i da nisu zainteresovani za sudbinu kompanije, to će se negativno odraziti na samu motivaciju radnika, ali nije sigurno da će takav stav uvek da deluje nemotivirajuće (X). Ako je stav menadžera pozitivan u smislu da su radnici vredni, požrtvovani i da se identifikuju sa kompanijom to će sigurno delovati motivirajuće na radnike (Y).
Treća strategija radne motivacije je osmišljavanje i obogaćivanje posla koje ima za cilj da smanji dosadu na poslu. Jedan od najstarijih načina eliminisanja dosade kroz osmišljavanje posla je rotacija. Pod obogaćivanjem posla podrazumeva se uvođenje motivatora u radni proces (smanjenje kontrole rada zaposlenih što vodi povećanju osećaja lične odgovornosti, davanje slobode radnicima da osmišljavaju svoj konkretni radni zadatak, uvođenje novih i složenijih zadataka, pružanje mogućnosti za specijalizaciju).
Četvrta strategija zasniva se na konceptu modifikacije ponašanja – promene ponašanja koji podrazumeva podsticanje određenog ponašanja u zavisnosti od posledica koje takvo ponašanje proizvodi. Potrebno je upoznati radnike sa tim kakvo ponašanje izaziva određene posledice. Takozvano pozitivno pojačanje ponašanja je poželjna posledica promene ponašanja. Ako radnik svako jutro dolazi tačno na vreme na posao, pohvala pretpostavljanog učvrstiće takvo njegovo ponašanje. Ukoliko zaposleni stalno kasni, prekor pretpostavljenog ili smanjenje plate će dovesti do toga da će zaposleni pokušati da dolazi na vreme na posao. U tom slučaju postojaće tzv. negativno pojačanje ponašanja, tj. podsticanje ponašanja koje je suprotno od dotadašnjeg (podsticanje poželjnog ponašanja – nagrada; eliminacija nepoželjnog – kazna).

Kazna je manifestacija posledice ne poželjnog ponašanja. Kažnjavanje može da dovede do promene ponašanja u smislu brzog prelaska iz nepoželjno u poželjno, ali može da ima i negativne posledice, npr. ako se smanji plata zbog kašnjenja na posao, to može da dovede do povećanja odsustva sa posla.

Kako bi strategija promene ponašanja bila uspešna i imala pozitivne efekte, potrebno je jasno informisati zaposlene o ponašanju na poslu i o posledicama. Isto tako, svaki program promene ponašanja mora da ima sledeće elemente:
• Utvrditi različite nivoe nagrađivanja za različit kvalitet učinka zaposlenih
• Jasno upozoriti radnika šta čini pogrešno
• Kažnjavati radnika diskretno, a ne pred kolegama
• Uvek nagraditi dobar rad i ponašanje, a kažnjavati nerad i negativno ponašanje

Merenja motivacije je jedan od osnovnih problema izučavanja i primene strategije radne motivacije. Profesor Dejvid Gest je definisao metodu sa tri osnovne tehnike merenja motivacije:
1. Anketiranje radnika, tj. traženje njihovog mišljenja o tome šta ih motiviše na rad
2. Procena ponašanja radnika u izmenjenim (različitim) radnim situacijama
3. Merenje napora, odnosno onih elemenata koji su pod njegovom direktnom kontrolom

Motivacioni ciklus sastoji se iz tri faze. Prva faza je nastajanje motiva, odnosno pokreću se aktivnosti zaposlenog ka ostvarenju određenog cilja. U drugoj fazi te aktivnosti proizvode određeni učinak, a u trećoj fazi se javlja zadovoljstvo radnika učinkom, pošto je logična posledica učinka – određena nagrada, koja se najčešće izražava novcem. Pretpostavlja se da
kada se radnik nagradi to ponovo proizvodi motiv i tako se zatvara krug.

Reference

[1] Dr Ana Aksentijević Jelić, Dr Čedomir Avakumović, Dr Miloš Jelić „Kompetentnost i razvoj karijere u proizvodno-poslovnom sistemu”, Međunarodna naučna konferencija MENADŽMENT 2010.

[2] Prof. dr sc Fikreta Bahtijarević-Šiber, prof. dr sc Pere Sikavica, doc. dr sc Nina Pološki Vokić „Suvremeni menadžment” Zagreb, 2008.

[3] Janićijević N. „Organizaciono ponašanje“ Data Status, 2008

[4] Jovanović M., Živković M., Cvetkovski T., „Organizaciono ponašanje“ Megatrend univerzitet primenjenih nauka, Beograd, 2003.

[5] Prof. dr G. Š. Šušnjar i prof. dr V. Zimanji „Menadžment ljudskih resursa“ Ekonomski Fakultet Subotica, 2005.

[6] Dreyfus H, Dreyfus, From Socrates to Experts Systems: The Limits and Dangers of Calculative Rationality, Regents of University of California, 2004

[7] Spenser L.M, 1993, “Competence at Work”, Wiley, New York, US

PROČITAJ / PREUZMI I DRUGE SEMINARSKE RADOVE IZ OBLASTI:

ASTRONOMIJA | BANKARSTVO I MONETARNA EKONOMIJA | BIOLOGIJA | EKONOMIJA | ELEKTRONIKA | ELEKTRONSKO POSLOVANJE | EKOLOGIJA - EKOLOŠKI MENADŽMENT | FILOZOFIJA | FINANSIJE |  FINANSIJSKA TRŽIŠTA I BERZANSKI    MENADŽMENT | FINANSIJSKI MENADŽMENT | FISKALNA EKONOMIJA | FIZIKA | GEOGRAFIJA | INFORMACIONI SISTEMI | INFORMATIKA | INTERNET - WEB | ISTORIJA | JAVNE FINANSIJE | KOMUNIKOLOGIJA - KOMUNIKACIJE | KRIMINOLOGIJA | KNJIŽEVNOST I JEZIK | LOGISTIKA | LOGOPEDIJA | LJUDSKI RESURSI | MAKROEKONOMIJA | MARKETING | MATEMATIKA | MEDICINA | MEDJUNARODNA EKONOMIJA | MENADŽMENT | MIKROEKONOMIJA | MULTIMEDIJA | ODNOSI SA JAVNOŠĆU |  OPERATIVNI I STRATEGIJSKI    MENADŽMENT | OSNOVI MENADŽMENTA | OSNOVI EKONOMIJE | OSIGURANJE | PARAPSIHOLOGIJA | PEDAGOGIJA | POLITIČKE NAUKE | POLJOPRIVREDA | POSLOVNA EKONOMIJA | POSLOVNA ETIKA | PRAVO | PRAVO EVROPSKE UNIJE | PREDUZETNIŠTVO | PRIVREDNI SISTEMI | PROIZVODNI I USLUŽNI MENADŽMENT | PROGRAMIRANJE | PSIHOLOGIJA | PSIHIJATRIJA / PSIHOPATOLOGIJA | RAČUNOVODSTVO | RELIGIJA | SOCIOLOGIJA |  SPOLJNOTRGOVINSKO I DEVIZNO POSLOVANJE | SPORT - MENADŽMENT U SPORTU | STATISTIKA | TEHNOLOŠKI SISTEMI | TURIZMOLOGIJA | UPRAVLJANJE KVALITETOM | UPRAVLJANJE PROMENAMA | VETERINA | ŽURNALISTIKA - NOVINARSTVO

 

preuzmi seminarski rad u wordu » » »  

Besplatni Seminarski Radovi

SEMINARSKI RAD