Psihologija rada

Psihologija je znanost o ljudskom ponašanju i nacelno se bavi dvama glavnim podrucjima. U prvome redu, ona traži i nalazi podatke koji su od znacenja za razumijevanje ljudskog ponašanja. To je znanstveno istraživanje koje nazivamo bazicnom (teorijskom) psihologijom. Bazicna je psihologija ''orijentirana na istraživanja, u laboratoriju ili u realnim, prirodnim uvjetima, psihickih pojava i fenomena i njihovih uzrocno-posljedicnih veza te na istraživanja razlika medu individuumima.''
Potom, drugo, ona se bavi primjenom bazicnih spoznaja da bismo tako riješili razlicite prakticne probleme ljudskog života. Ovdje se onda susrecemo s primijenjenom psihologijom, koja upotrebljava znanja bazicne psihologije na odredene dijelove ljudske prakse. Ali, ''jasno je da oštru granicu izmedu bazicne i primijenjene psihologije nije moguce i nije potrebno povuci, izmedu ostalog i zato što su mnoge teorijske spoznaje u psihologiji nikle upravo iz istraživanja u prakticnim situacijama.''
Jedno od važnih prakticnih podrucja primjene tih spoznaja jest podrucje industrije. Ovdje se psihologija bavi personalnim problemima (selekcija, zapošljavanje, školovanje osoblja), odnosima medu ljudima (suradnja i konflikti), oblikovanjem sustava covjek-stroj, sposobnostima, radnom okolinom (umor, monotonija, buka, svjetlo, klima, lay out), a sve u odnosu prema ljudskim sposobnostima i ogranicenjima. Istovremeno, ona djelomicno izlazi iz ''tvornickog kruga''. Nju zanimaju odnosi radnika i poslodavca, odnosi sa sindikatima, itd.
Ogranicimo se samo na tvornicku sredinu. U tvornici se radi. A odnos covjeka i rada izražen je u osebujnom ponašanju. Ovdje se covjek ponaša onako kako to odreduju radni zadaci, radna okolina i organizacija rada. Ova obuhvaca ne samo tehnicko-tehnološku stranu proizvodnog procesa nego i probleme individualne i grupne dinamike i njima sukladne nacine interakcije. Podrucje je, dakle, vrlo složeno, ali se razlikuje od bazicne psihologije. To je podrucje primijenjene psihologije, cije je ime donekle nejasno. Valja se ovdje odluciti
izmedu naziva industrijska psihologija i psihologija rada.
Možda bi se valjalo odluciti za pojam industrijske psihologije. Jer, psihologija rada je pojam koji je teško razluciti od pojma ergonomije. Naime, koliko god ergonomija ne brine samo o prilagodavanju covjeka radu nego i o prilagodavanju rada covjeku, toliko je njena težišnica ipak u ovom posljednjem. Ta je posebna tehnika industrijskog ponašanja ipak pretežno usmjerena na prilagodbu covjek radu. Nasuprot tome, industrijska je psihologija širi pojam. Ona se bavi psihologijskim problemima pri radu s osobitom pažnjom prema ''ljudskom faktoru''. Ovdje prevladava šire znacenje od onoga da je njen zadatak, kao u prethodnom slucaju cisti tehne.
Ali, buduci da se ipak radi u ovome slucaju, o industrijskom radu, moguce je prihvatiti i drugi naziv: tehnopsihologija rada, a da pri tome i necemo mnogo, ili cak ništa, pogriješiti. Jer, unutar tehnickog prilagodavanja rada covjeku, psihologija i fiziologija odigrale su najznacajniju ulogu i taj smo dio psihofiziologije rada, na Bujasov prijedlog nazvali 'tehnopsihologijom rada', dok je u Americi (oni koji taj pojam razliku od pojma ljudsko inženjerstvo) nazivaju 'inženjerska psihologija'. Što se tice izraza ''tehnopsihologija rada'', Bujas smatra da je taj izraz pogodniji, jer - kako on kaže – '' u ovom se slucajuradi o tehnickoj organizaciji posla pod vidom psihofizioloških mogucnosti radnika''.
Na taj nacin (industrijska) psihologija u ovome slucaju psihofiziologija rada – baveci se procesima uskladivanja izmedu covjeka i rada – ulazi u znanost o prilagodavanju fizikalnih uvjeta rada covjeku (ergonomija ili ljudsko inženjerstvo) onim svojim dijelom, koji je posvecen prilagodavanju tehnickih karakteristika rada i stroja psihofiziološkim svojstvima covjeka, i taj se njen dio naziva tehnofiziologija rada (inženjerska psihologija). Tako su zadovoljena dva dijela klasicne industrijske psihologije:
1. prilagodavanje covjeka radu
2. prilagodavanje rada covjeku.

2. Povijest psihologije rada

Ova psihologija, barem u svojim još nerazradenim pocecima, nije baš potpuno nova znanost.
Još 1567, dvadeset i šest godina poslije njegove smrti, izašla je knjiga Theoprastusa Bombastusa Paracelusa (1493-1541) Rudarske bolesti i ostale bolesti rudara. Tu je on opisao bolesti koje nastaju udisanjem živinih i arsenovih para ili pak zbog utjecaja kiselina ili otrovnih minerala. Istina , on se ovdje više bavi opcim problemima socijalne higijene, a manje zdravstvenom zaštitom radnika. No ipak neki dijelovi znanosti o kojoj govorimo prisutni su u okvirima njegovih interesa. Medutim, za razvoj inženjerske psihologije daleko je znacajniji rad Bernardina Ramazzija (1633-1714) Bolesti zanatlija (1713). To je knjiga koja se bavi profesionalnim bolestima rudara, zlatara, kemicara, loncara, staklara, slikara, svih mogucih zanimanja, sve do bolesti intelektualnih radnika. Na primjer, Ramazzini upozorava na deformitet kralježnice kod odredenih statickih opterecenja, govori o osobnoj higijeni, o ''mijenjanju radne odjece, kupanju, pravilnom držanju tijela, zaštitnim maskama i rukavicama''.
Istina, u tim djelima nema govora o nekim posebnim podrucjima kojima se bavi naša znanost. Nema tu ''ljudskog faktora'', osim bolesti i nekih zaštitnih preporuka. Zbog toga je za nas sada u ovom razgovoru znacajnija knjiga
španjolskog lijecnika Juana Huaerta Ispit ljudskog roda (1575), koja se vec tada bavila jednim od znacajnijih podrucja inženjerske psihologije: izborom zanimanja. On upozorava da su ljudi medusobno razliciti po svojim tjelesnim i duhovnim sposobnostima, pa preporucuje školovanje svakog pojedinca upravno prema tim osobnostima. Medutim, vrlo brz razvoj znanosti nakon 17. stoljeca otklonio je pažnju od takvih ''ljudskih'' problema. U prvi je plan došlo zanimanje za ''mehanicke'' probleme proizvodnje. No, prije no što to pokušamo obrazložiti valja nam upozoriti na još jedan pokušaj vrednovanja ''ljudskog faktora'' u industriji (radu, proizvodnji). To je pokušaj tzv. psihotehnike, vezan uz ime Huge Munsterberga (1863-1916). On je uocio da se razvijaju takvi radni sustavi u kojima su strojevi vladajuci moment, pa je i radni tijek rasporeden prema mehanickim pravilima. Zbog toga je covjekova djelatnost podvrgnuta pritisku mehanickih zakona, pa je nužno prilagoditi covjeka stroju.

Ono što je sada za Munsterberga znacajno jest pokušaj da se egzaktno putem provjerenih korelacija utvrdi stupanj prilagodavanja pojedinca radu, kako bismo odabirali osobe na osnovi njihove psihofizicke sposobnosti za odredenu vrstu poslova ili kako bismo pokušali mijenjati uvjete rada. Zanimali su ga i psihološki uvjeti radnog ucinka, monotonija i opci odnos covjeka i rada.
Ovo je posljednje vrlo znacajno u doba pocetka tejlorizma, kada se ipak nacelno nastojalo prilagoditi covjeka radu, ali ne i obratno. Munsterberg je naglašavao: ''Ne smijemo zaboraviti da se industrijski ucinak putem psihološkog prilagodavanja i poboljšanja psihofizickih uvjeta ne povecava samo u interesu poslodavaca nego još više u interesu zaposlenih; njihovo radno vrijeme može biti smanjeno, njihove place povecane, razina uvjeta njihova života podignuta. A iznad svega, još važnije od materijalnog profita obadviju strana: kulturna dobit, proširena na citav ekonomski život nacije, do onog trenutka kada svatko može zauzeti mjesto na kome se pokrecu njegove najbolje energije i koje mu osigurava najviše osobnog zadovoljstva.
Eksperimentalna industrijska psihologija ne pruža zanosniju sliku od tog uskladivanja rada i duha, a zahvaljujuci tome nezadovoljstvo, duševna depresija i malodušnost mogu biti zamijenjeni u našoj društvenoj zajednici, manifestacijom radosti i savršenom harmonijom njezinih elemenata.'' Medutim ovo priželjkivanje nije ni danas ostvareno.
Ovo Munsterbergovo upozorenje rasplinulo se u velikom industrijskom zamahu pracenom tzv. ''scientific managementom''. U toj se filozofiji smatralo da je stroj konstanta, a covjek varijabla koja se tom stroju mora prilagoditi. Na taj je nacin klasicna tejlorovska proizvodnja vodila racuna o prilagodavanju covjeka radnoj situaciji, a nije toliko vodila racuna o organizaciji rada i radne okoline, konstrukciji strojeva, alata i naprava prikladno psihofizickim mogucnostima covjeka.
Dobar je primjer shvacanja covjeka kao varijable F. N. Taylor. Na primjer, pri konstruiranju lopate, kao alata, on je duljinom drške i oblikom lopate, istina, vodio brigu o tome da rad bude lakši, ali ne zbog prilagodavanja rada covjeku
nego zbog toga što je boljim alatom ucinak u jedinici vremena veci.
No iskustva koja su slijedila pokazala su da takav pristup nije rješenje nego da je proizvodnja stvar uravnoteženog sustava covjek-stroj. I tu sada nastupa psihologija.

Tako sad ''prihvacanje psihologije u industriji predstavlja prešutno priznanje da strojevi, proglašeni jedinom potrebom u eri industrijalizacije, nisu dovoljni da zadovolje potrebe industrijalizirane civilizacije. To je priznanje da se
strojevi, ma koliko bili savršeni, mogu koristiti uspješno samo u rukama dobro obrazovanih i školovanih ljudi, koji su upoznati s metodama za najracionalnije korištenje energije kojom raspolažu i koji žele tako raditi.''
Na taj se nacin pocinje pomno razmišljati o ljudskom ponašanju, ali u dvostrukom smislu.
Naglašava se da ponašanje covjeka ima bitno znacenje u industrijskom životu: u proizvodnji, potrošnji dobara i pružanju usluga. Stoga se industrijska psihologija (tehnofiziologija, inženjerska psihologija) ne bavi samo radom u
tvornici, nego i posljedicnim odnosom tog rada na cjelokupnu covjekovu egzistenciju. Isto onako kako covjek u tvornicu unosi momente svoga privatnog života, tako ce i tvornicki život djelovati na njegov privatni život. Sve
se to uoblicuje u posebnoj strukturi ponašanja. Ona ce djelovati na radni ucinak i meduljudske odnose u poduzecu i izvan poduzeca.
Pa ipak, poznata je cinjenica da se mnogi tehnicari i inženjeri pitaju: ''što nam treba psihologija''. Ali, isto je tako cinjenica, barem što se americkih prilika tice - a nema razloga sumnjati da to nije opca pojava - da pet godina nakon
diplome samo oko polovine diplomiranih inženjera ostaje u tome zvanju. Što sada? Neki odlaze u administraciju, neki u trgovinu, neki postaju poduzetnici, a pri tome su sve više i više ukljuceni u probleme ljudskih odnosa, gdje tri
cetvrtine vremena provode u radu s ljudima. Jedna je studija - u tim prilikama - pokazala da je 10,1% inženjera bilo otpušteno zbog pomanjkanja tehnickih kompetencija, ali da ih je 89,9% bilo otpušteno jer nisu znali raditi s ljudima.
Konacno, zakljucimo. Ovo podrucje nastoji umanjiti covjekovo otudenje pri radu tako što prvo nastoji prilagoditi strojeve, alate, naprave i radne uvjete senzornim, motornim i socijalnim covjekovim osobinama. Isto je tako važno i
radno vrijeme i prekidi tog radnog vremena planiranim odmorima. Drugo, potrebno je brinuti o prilagodbi radnih funkcija osobinama strojeva, alata i naprava. To je problem studija pokreta i vremena. Trece, potrebno je
svrsishodno oblikovati i provoditi školovanje za rad. Cetvrto, nužno je voditi brigu o sposobnostima zaposlenih, jer o tome ovisi njihovo zadovoljstvo i radni ucinak, ali i ucestalost nesreca (sklonost k nesrecama). Konacno, peto
je podrucje interesa podrucje socijalne psihologije pogona. To su problemi grupne dinamike, teorije organizacije, rukovodenja i konflikata.
Naposljetku, valja naglasiti da zadatak te psihologije nije iskljucivo nastojanje dobiti velik ucinak, nego je njen zadatak osloboditi radnika nepotrebnog tjelesnog i duševnog napora.

3. Analiza radnog mjesta

Analiza radnog mjesta je upotreba jedne od brojnih strukturiranih tehnika u proucavanju funkcioniranja jedne organizacije. Jedinica proucavanja analize radnih mjesta je, naravno, radno mjesta, odnosno pozicije koje cine
organizaciju. Analiza radnih mjesta organizira informaciju o radnim mjestima, kao što su zadace, znanje, vještine, sposobnosti i drugi atributi (poznati i kao KSAO: znanje engl. - Knowledge, vještina engl. - Skill, sposobnost engl. -
Ability, druge osobne karakteristike Other personal characteristics).
Informacije prikupljene prilikom analize radnih mjesta cine podlogu za neophodne poslove kadrovske službe kao što su odabir ljudi za radna mjesta, njihovo usavršavanje, razvoj standarda za procjenu performansi, odredivanje
odgovarajuce kompenzacije i unapredivanje ljudi.
Mnogo alata i pristupa je razvijeno za analizu radnih mjesta. E.J. McCormick u knjizi Prirucnik o industrijskoj i organizacijskoj psihologiji iz 1976, opisuje kako analiza radnih mjesta može biti klasificirana po tipu informacija koje se može prikupiti o radnim mjestima, formi po kojoj se prikuplja informacija o radnom mjestu, metodi kojom se analiziraju informacije, te agentu koji se koristi za analiziranje radnog mjesta. Medu tipovima informacija Mccormick
predlaže sljedece kao neke od tipova informacija o radnom mjestu koje možemo koristiti:
Radne aktivnosti
Strojevi, alati, oprema i radna pomagala
Radni ucinak
Sadržaj radnog mjesta
Zahtjevi zaposlenika

Vecina analiza radnih mjesta može se okarakterizirati ili kao kvalitativne (naglašavaju normu ili propisane karakteristike posla) ili kao kvantitativne (naglašavaju empirijski prikupljanu informaciju o dužnostima, ponašanjima
radnika, karakteristikama radnika, produkcijskom stupnju, uvjetima okoliša, velicini radnih grupa).
Uobicajene metode za analizu radnih mjesta ukljucuju:

Promatranje
Individualni razgovori
Grupni razgovori
Upitnici
Dnevnici
Kriticni incidenti
Snimanje radnih aktivnosti
Zapisi
Neki od postupaka koji se koriste za analizu radnih mjesta ukljucuju:
Osobe posebno kvalificirane za analizu radnih mjesta
Supervizori
Kamere
Fiziološki senzori
Digitalni alati za snimanje fizickih aktivnosti

Dolaskom informacijskog doba, polje kognitivne analize dužnosti koje serazlikuje od bihevioralne analize radnog mjesta, postaje sve važnije.
Bihevioralna analiza radnog mjesta pita što ljudi rade, dok kognitivnaproucava mentalne strukture (kognitivne arhitekture) i mentalne procese(zapažanje, pohadanje, prepoznavanje uzoraka, pamcenje, deduktivne i
induktivne analize, predvidanja) koji su bitni za uspješno obavljanje radnih zadataka.
Dakle pitanje ''Što analiza radnog mjesta može uciniti za vas?'' ovisi o tome što želite/trebate uciniti. Analiza radnog mjesta može ponuditi rješenje za najdjelotvorniju organizaciju posla (klasifikacije posla); poboljšanje
nedjelotvornih procesa (redizajn posla); planiranje usavršavanja za uvodenje novih radnika u postojece procese, ili postojece radnike u nove procese; uspostava kriterija za ocjenjivanje radnog ucinka, za adekvatne i pravedne
kompenzacije te planiranje napredovanja zaposlenika tokom njihove karijere.
S dobrim temeljem analize radnog mjesta sistematske reevaluacije mogu pružiti dokaz napretka prema ciljevima poboljšanja radnog ucinka i mogu pružiti uvid u efikasnost inicijativa napretka.
Bilo tko može prikupiti informacije o radnom mjestu, ali umjetnost i znanost odgovornih, efikasnih analiza radnih mjesta zahtijeva znacajnu edukaciju, usavršavanje i iskustvo. Neovisna analiza radnog mjesta najbolji je alat za
dobivanje najboljeg rješenja za poslovne zahtjeve.

4. Metode za selekciju zaposlenika

Definicija: selekcija zaposlenika je metodicno razmještanje individualaca na odgovarajuce radna mjesta. Ucinak selekcije zaposlenika na organizaciju vidljiv je nakon godina ili desetljeca radnog staža. Proces selekcije cini
prikupljanje informacija o subjektu kako bismo saznali da li ga treba zaposliti.
Procedura selekcije je valjana ako postoji jasna veza izmedu same selekcijske procedure i posla za koji selektiramo subjekte. Tako da je važan dio selekcije prethodno spomenuta analiza radnog mjesta. Analiza radnog mjesta obicno se obavlja prije selekcije i obicno se koristi u procesu selekcije.
Proces selekcije zaposlenika ukljucuje prikupljanje informacija o kandidatima kako bismo odredili da li su oni prikladni za odredeni posao. Ove informacije se prikupljaju korištenjem neke od sljedecih metoda:
Intervjui
Testovi licnosti
Biografski podaci
Testovi kognitivnih sposobnosti
Testovi fizickih sposobnosti
Situacijski testovi
Procjena individualnih potencijala (Assessment Center)

4.1 Intervjui

Prednosti:
Korisni za utvrdivanje da li kandidat ima komunikacijske ili socijalne vještine potrebne za to radno mjesto
Mogu se dobiti dodatne informacije o kandidatu
Može se ocijeniti znanje kandidata
Korisno je kada se treba odluciti izmedu više jednako kvalificiranih kandidata
Može se vidjeti da li postoji kompatibilnost izmedu kandidata i zaposlenika
Kandidat može dobiti dodatne informacije o radnom mjestu
Intervju se može mijenjati tako da se dobiju dodatne informacije
Nedostaci:
Procjene su subjektivne
Odluke se donose u prvih par minuta intervjua, dok se ostatak vremena koristi za potvrdu odluke
Ispitivaci stvaraju stereotipe o karakteristikama potrebnim za radno mjesto
Negativne informacije imaju vecu težinu
Nema previše dokaza o valjanosti intervjua
Nisu pouzdani kao testovi

Korisni savjeti

Minimizirati stereotipe. Za minimizaciju stereotipa vezanih uz spol i rasu u procesu intervjua, potrebno je ispitivacima dati dobar opis radnog mjesta. Ispitivaci s malo informacija o radnom mjestu skloniji su stvaranju stereotipa o
kandidatima od ispitivaca koji imaju detaljne informacije o poslu.

Veza s poslom.

Pitanja na intervjuu trebala bi biti usko vezana uz radno mjesto. Ako nisu vezana uz radno mjesto valjanost intervjua je manja.

Obucavanje ispitivaca.

Trebalo bi raditi na poboljšanju meduljudskih vještina ispitivaca i sposobnosti ispitivaca da donose odluke bez utjecaja informacija koje nisu vezane uz posao. Ispitivaci bi trebali biti obuceni za:
Izbjegavanje pitanja koja nisu vezana uz radno mjesto
Izbjegavanje donošenja preuranjenih odluka o kandidatima
Izbjegavanje povezivanja ljudi s nekim stereotipima
Izbjegavanje davanja prevelike važnosti detaljima
Jasnu komunikaciju s kandidatima

Sažetak
Opcenito, intervjui imaju sljedece slabosti:
1. valjanost intervjua je relativno mala
2. pouzdanost je takoder vrlo mala
3. stvaranje stereotipa
4. subjektivna priroda intervjua može dovesti do favoriziranja
5. procedura nije standardizirana
6. nije korisno kada imamo veci broj kandidata

Vrste intervjua:

1. Nestrukturirani intervjui – procedura u kojoj se postavljaju razlicita pitanja razlicitim kandidatima.
2. Situacijski intervjui – kandidati se ispituju o njihovim postupcima u razlicitim situacijama vezanim uz radno mjesto.
3. Intervjui koji opisuju ponašanje – kandidati se ispituju o postupcima koje su poduzeli na prethodnim radnim mjestima, a koji su slicni situacijama koje bi se mogle pojaviti na novom radnom mjestu.
4. Sveobuhvatni strukturirani intervjui – kandidate odgovaraju na pitanja koja se odnose na njihovo reagiranje na razlicite situacije vezane uz radno mjesto, znanje potrebno za radno mjesto te kako bi se kandidat snašao u razlicitim radnim simulacijama.
5. Strukturirani bihevioralni intervjui – ova tehnika ukljucuje ispitivanje svih kandidata, standardizirana pitanja koja se odnose na to kako su se riješile neke situacije na prethodnom radnom mjestu, a koje su slicne situacijama koje bi se mogle pojaviti na novom radnom mjestu.
6. Odbori za intervjue – ova tehnika se odnosi na postavljanje pitanja kandidatu, vezanih za radno mjesto, od strane odbora ispitivaca.

4.2 Testovi licnosti

Procedure koje mjere osobine licnosti kandidata koje su vezane uz buduci posao. Testovi licnosti obicno mjere jednu ili više od 4 dimenzija licnosti:
ekstrovertiranost, emocionalna stabilnost, savjesnost, otvorenost prema radnom iskustvu.

Prednosti:
Može identificirati meduljudske znacajke koje su bitne za posao
Može otkriti više informacija o kandidatovim vještinama i interesima
Može rezultirati u smanjenju troškova ako su kandidati odabrani zbog znacajki koje su slicne znacajkama kod zaposlenika s dugim radnim stažem u organizaciji
Nedostaci:
Teško je mjeriti znacajke koje se ne mogu dobro definirati
Kandidatovo obrazovanje i iskustvo mogu imati veci utjecaj na posao od kandidatove osobnosti
Kandidat može mijenjati svoje odgovore onako kako misli da bi moglo pomoci pri odabiru
Manjak razlicitosti ako svi kandidati imaju iste znacajke
Troškovi mogu biti visoki i za testove i za interpretaciju rezultata
Manjak dokaza koji bi ih opravdao
Korisni savjeti
Potrebno je dobro izabrati znacajke
Oprezno birati testove
Ne koristiti iskljucivo testove licnost

Sažetak
1. S obzirom da nema tocnog odgovora, procedura ocjenjivanja je upitna
2. Neke stavke mogu biti previše nametljive

4.3 Testovi kognitivnih sposobnosti

Testovi koji se odnose na kandidatove mentalne sposobnosti ili inteligenciju.
Testovi sposobnosti:
Mehanicka sposobnost
Cinovnicka sposobnost
Prostorna sposobnost

Prednosti:
Vrlo pouzdano
Testovi verbalnog zakljucivanja i numericki testovi pokazali su se valjanima za široki spektar radnih mjesta
Valjanost raste povecanjem složenosti radnog mjesta
Kombinacije razlicitih testova sposobnosti su bolje nego sami testovi za sebe
Pogodni su kada imamo veci broj kandidata, koji se tada mogu zajedno testirati
Ispravljanje testova može se kompjuterski riješiti
Manji trošak od testova licnosti
Nedostaci:
Razlika izmedu muškaraca i žena u nekim sposobnostima (npr. u matematici) može negativno utjecati na rezultate ženskih kandidata

Korisni savjeti
Izbjegavati iskljucivo testove inteligencije – testovi inteligencije zahtijevaju posebne administrativne procedure i povecavaju troškove vezane uz administraciju, ocjenjivanje i interpretiranje rezultata. Testovi sposobnosti
su opcenito bolji za podrucje zapošljavanja.
Analiza radnog mjesta – prije bilo kakvog testiranja najbolje je provesti analizu radnog mjesta da se identificiraju zahtjevi i dužnosti na radnom mjestu. Testovi se biraju tako da mjere sposobnosti i vještine vezane uz radno mjesto.
Slijediti upute za ispravno izvodenje testova i njihovo ocjenjivanje.

4.4 Testovi fizickih sposobnosti

Testovi obicno testiraju kandidate za neke fizicke preduvjete kao što su snaga dizanja stvari, penjanje po užetu, itd.

Prednosti:
Mogu se identificirati pojedinci koji su fizicki nesposobni za izvršavanje radnih zadataka bez riskiranja ozljeda njih samih ili drugih ljudi
Mogu rezultirati u manjim troškovima vezanim uz medicinske/invalidske odštete, osiguranje i kompenzaciju radnika
Smanjuju se bolovanja
Nedostaci:
Skupi za izvodenje
Preduvjeti za radno mjesto moraju biti opravdani kroz proces analize radnog mjesta
Može doci do diskriminacije starijih osoba

4.5 Situacijski testovi

Testovi koji su bazirani na premisi da je najbolji pokazatelj buduceg ponašanja promatrano ponašanje pod slicnim uvjetima. Ovi testovi zahtijevaju da kandidat obavlja zadace slicne onima koje se obavljaju na tom radnom mjestu.

Prednosti:
Visoka pouzdanost
Vrlo dobro ocjenjuje kandidata s obzirom da kandidat na testu obavlja zadace koje su slicne stvarnim zadacama
S obzirom na prirodu testova ovi testovi su povoljniji od testova sposobnosti i testova licnosti
Vrlo je teško kandidatima namještati rezultate kako bi se prikazali boljima i povecali svoje šanse
Testovi koriste opremu koje je ista ili vrlo slicna opremi koja se koristi na radnom mjestu
Nedostaci:
Teško za provodenje. Obicno se testira samo jedan kandidat odjednom.
Iako su korisni za zadace koje se obavljaju u kratkom vremenskom roku, ovi testovi nisu toliko opravdani za zadace ili dužnosti koje traju danima ili tjednima
Ne mogu mjeriti sve sposobnosti kandidata nego samo one vezane uzuzorak rada. Znaci ne mogu se mjeriti neke teže dužnosti koje se mogu pojaviti prilikom obavljanja radnog zadatka.

Korisni savjeti
Analiza radnog mjesta - kriticna za identificiranje sadržaja radnog mjesta za koje ce se razviti testovi uzoraka rada. Tehnika kriticnog dogadaja korisna je za identificiranje radnih zadaca/dužnosti koje, ako ih se uzorkuje
na testu, pokazuju vrlo veliku opravdanost.
Oprema – ako se specificna oprema koristi na radnom mjestu, dobro je ugraditi slicnu ili istu u test. Naravno sigurnost kandidata je bitnija od korištenja opasnih ili nepoznatih alata ili strojeva.

Tipovi testova:

1. Testovi ucenja/usavršavanja – ovi testovi se koriste kroz razdoblje testiranja kada se od kandidata ocekuje da nauce zadace ukljucene u uzorak rada.
2. Simulacija dogadaja – ovi testovi prikazuju kandidatu sliku incidenta zajedno s nekim citatima ljudi koji su bili ukljuceni. Kandidat tada odgovara na seriju pitanja o tome kako bi postupio u danoj situaciji. Test ocjenjuju
strucnjaci iz danog podrucja.
3. Simulacije male vjernosti – kandidatu se nudi opis radnih situacija i pet alternativnih odgovora za svaku situaciju. Kandidat tada bira odgovore koji najmanje, odnosno najviše odgovaraju rješenju dane situacije.
4. Uzorci rada – kandidati izvršavaju zadatke vezane uz radno mjesto koje je moguce promatrati.

4.6 Procjena individualnih potencijala

Procjena individualnih potencijala sastoji se od standardizirane procjene ponašanja temeljene na višestrukim ocjenama koje ukljucuju: situacijske testove, intervjue i/ili psihološke testove. Situacijski testovi koriste se za
ponašanja kod najkriticnijih aspekata radnog mjesta.
Koriste se razliciti testovi i ispitivaci. Stvaraju se i bilježe stavovi o ponašanju. Ovi stavovi se ujedinjuju na sastanku ispitivaca ili procesom stvaranja srednje vrijednosti.

Vrste vježbi:
Diskusija u grupi bez vodje
U ovom tipu vježbe grupa kandidata se nalazi i diskutira stvaran problem vezan uz radno mjesto. Kako sastanak napreduje promatra se ponašanje kandidata s ciljem da se vidi njihova interakcija te komunikacijske vještine
koje vodje posjeduju.
Problemi s ovom vrstom vježbe:
1. Ovaj tip vježbe nije primjeren kada imamo veliki broj kandidata.
2. S obzirom da je svaka grupa razlicita, kandidati se mogu žaliti
da je proces pristran i nepravedan.
3. Proces nije standardiziran.
Role playing
U ovom tipu vježbe kandidati zauzima ulogu zaposlenika i moraju zajedno sa još jednom osobom rješavati problem vezan uz radno mjesto. Radni ucinak promatraju ispitivaci.

5. Orijentacija i uvodenje novih zaposlenika u posao

Vecina ljudi koja pocinje raditi na novom radnom mjestu priznali bi da su nervozni i možda zabrinuti da li ce uspjeti ispuniti poslodavceva ocekivanja te kako ce ih postojeci zaposlenici prihvatiti. Ponekad poslodavci zanemaruju
odgovarajucu orijentaciju i uvodenje u posao novi zaposlenika. Temeljita orijentacija i uvodenje u posao koštaju vremena i truda, ali donose vecu produktivnost radnika, smanjuju konfuziju te pružaju zadovoljstvo radniku i
poslodavcu.

5.1 Orijentacija

Postoje dva pitanja vezana uz orijentaciju novog radnika:
1. Tko ce se baviti orijentacijom novog zaposlenika?
2. Koja podrucja treba pokriti u procesu orijentacije?

Jedna osoba trebala bi biti na celu procesa orijentacije. Obicno je to rukovodilac, ali u vecim organizacijama postoje posebni zaposlenici zaduženi samo za orijentaciju novih zaposlenika. Orijentacija novog zaposlenika može ukljucivati više ljudi iako postoji samo jedan koji ima sveukupnu odgovornost.
Podrucja koja treba pokriti razlikuju se od organizacije do organizacije, ali postoje neka osnovna podrucja koja treba pokriti kao što su drugi zaposlenici, povijest, misija, ciljevi te uloga novog zaposlenika. Ove informacije dati ce
novom zaposleniku uvid u posao kojim se organizacija bavi. Osim prethodno spomenutih podrucja treba pokriti i kadrovsku politiku koja obuhvaca pitanja kao probni rok, disciplinske mjere, radni raspored, sigurnosna pravila i
upotreba opreme.
Novi zaposlenici su uvijek zainteresirani za povlastice. Pitanja kao što su placa, datum kada se placa isplacuje, godišnji odmor, bolovanje samo su neka od pitanja na koja treba dati odgovor. Takoder treba razgovarati o
specificnim odgovornostima koje ce novi zaposlenik imati, nacin na koji je njegov posao vezan s poslom cijele organizacije i sigurnosnim pravilima. Na kraju, zaposlenika treba upoznati sa drugim zaposlenicima. Takoder je
dobrom imati prirucnik za zaposlenike kako bi razlicite politike i povlastice bile dostupne i jasne i zaposlenicima i poslodavcima.
Na sva pitanja koja ce zaposlenik imati treba odmah odgovoriti. Bitno je da se razvije dobra dvosmjerna komunikacija izmedu zaposlenika i poslodavca odmah na pocetku. Jasna, dobro definirana ocekivanja isplatit ce se i smanjiti moguca nerazumijevanja izmedu poslodavca i zaposlenika. Dobrom orijentacijom olakšavamo prijelaz na drugo korak – uvodenje u posao.

5.2 Uvodenje u posao

Nerealno je vjerovati da ce svi novi zaposlenici imati vještine i sposobnosti potrebne da odmah obavljaju zadace na odredenom nivou. Prije samog uvodenja u posao potrebno je utvrditi koja znanja i sposobnosti novi zaposlenik posjeduje. Kroz intervju, promatranje odgovora na postavljena pitanja, te ispitivanja prethodnih poslodavaca i referenci, poslodavac može steci sliku o sposobnostima zaposlenika.
Nakon toga treba identificirati što bi zaposlenik trebao znati nakon osposobljavanja. Treba ukljuciti faktore kako brzo, kako tocno ili po kojim standardima trebaju odredene zadace biti izvršene. Potrebno je osigurati da
su koraci ili procedure u logicnom i tocnom poretku. Svi potrebni materijali i alati trebaju biti dostupni.
Uloga poslodavca ili osobe koja ce obucavati postaje uloga ucitelja u procesu uvodenja u posao. Sposobnost da se zaposlenika nauci konkretnoj vještini je kriticna ako želimo ispuniti cilj uvodenja u posao. Vecina nalazi da je proces
definiran po koracima najuspješniji za obuku zaposlenika.

Koraci u obuci
Proces ucenja može se sažeti u pet koraka: Pripremiti, Ispricati, Pokazati, Napraviti, Provjeriti. Podrobnije objašnjenje ovih koraka može pomoci osobi koja obucava u razumijevanju procesa. Diskusija o ovih pet koraka vuce
korake iz obuke po Dr. Bernie-u Ervenu sa Sveucilišta u Ohiu-u.

1. Pripremiti - Prvi korak u procesu je pripremiti ucenika. Ucitelj ili osoblje za obuku trebalo bi olakšati proces uceniku i objasniti zašto je važno baš te vještine nauciti. Objasniti opasnosti ili probleme koji se mogu pojaviti te kako se nositi s njima. Odgovoriti na sva pitanja koja ucenik ima o zadaci.
2. Ispricati – Detaljno objasniti zadacu. Rasporediti je u korake ili dijelove. Vecina zaposlenika pokazuje da je lakše nauciti manje zadace te ih povezati nego uciti jednu veliku zadacu odjednom.
3. Pokazati – Demonstrirati zaposleniku tocno kako se zadaca ili vještina obavlja. Ukljuciti zaposlenika postavljanjem pitanja i dobivanjem povratne informacije. Neka ucenik objasni proces ili vještinu natrag ucitelju.
4. Napraviti – Ucenik sada ima mogucnost obaviti zadacu. Ucitelj treba pomoci uceniku razviti samopouzdanje tako da prvo nadgleda zaposlenika, a nakon toga da mu dopusti da radi bez nadgledanja. Ucitelj mora paziti da novi zaposlenik obavlja svaki korak ispravno i izbjegava stvaranja loših navika.
5. Provjeriti – Osigurati iskreni povrat informacija u smislu ohrabrivanja, konstruktivne kritike i dodatnih komentara. Ovo je dobra prilika da se pohvali zaposlenik i ispravi njihov napredak.
Jedan od nacina pružanja povratne informacije zaposleniku je stvaranje kontrolne liste s nabrojanim poslovima. Redovito bi zaposlenik i poslodavac trebali provjeravati listu. Prepoznati dobre strane i objasniti koje strane treba
popraviti. Ova metoda pomaže novim zaposlenicima da budu u toku i ukljuceni u proces provjere.

Deset koraka za uspješnu obuku zaposlenika
Dobro obrazovani zaposlenici kljuc su uspješnog poslovanja. Studije su pokazale da su najuspješniji, produktivni zaposlenici upravo oni koji su primili opsežno usavršavanje.
U savršenom svijetu bilo bi moguce zaposliti ljude koji vec imaju vještine potrebne za odgovarajuci posao.
Tu pomaže obuka. Ne samo da daje zaposlenicima potrebne tehnicke i profesionalne vještine, nego im pokazuje da ulažemo u njih i da smo zainteresirani za njih. To pomaže da radnici budi motivirani i ukljuceni. 10 korisnih savjeta za obuku zaposlenika:

1. Naglašavati obuku kao ulaganje. Usavršavanje je u mnogim kompanijama neobavezno jer se smatra troškom, a ne ulaganjem. Iako je tocno da usavršavanje može u pocetku puno koštati, to je ipak dugotrajno ulaganje u rast i razvoj osoblja.
2. Odrediti svoje potrebe. S obzirom da nemamo neograniceno vrijeme ili kapital za usavršavanje zaposlenika dobro je odmah utvrditi na što se treba usredotociti u programu usavršavanja. Treba odrediti koje su vještine znacajne i koje ce donijeti najveci profit.
3. Promovirati kulturu ucenja. U današnjoj ekonomiji ako se posao ne uci, pocet ce zaostajati. Objasniti koja su naša ocekivanja tako da zaposlenici mogu izbrusiti svoje vještine i ostati u vrhu svojih zanimanja. Treba osigurati potrebne resurse za postizanje tih ciljeva.
4. Ukljuciti i upravu. Kad smo jednom razvili listu prioriteta što se tice tema za usavršavanje potrebno je uvjeriti upravu da stane iza takve inicijative.
5. Poceti s malim. Prvo je potrebno uvježbati postupak usavršavanja na maloj grupi ljudi i dobiti povratnu informaciju. Ova vrsta ispitivanja procesa usavršavanja pokazuje sve slabosti samog procesa i pomaže ugoditi proces.
6. Izabrati kvalitetne instruktore i materijal. Vrlo je bitan izbor osobe koja ce provoditi usavršavanje, bilo da je to profesionalac ili netko od osoblja. Materijali su takoder bitni, jer oni ostaju nakon procesa usavršavanja.
7. Naci odgovarajuce mjesto. Potrebno je naci mjesto koje je tiho, prostrano. Treba se osigurati kompjuter i projektor tako da možemo ostvariti vizualno stimulirajucu sjednicu ucenja.
8. Pojasniti veze. Neki zaposlenici ne mogu naci vezu izmedu onoga što uce i njihovog radnog mjesta. Važno im je rano objasniti vezu tako da ne vide proces usavršavanja kao gubitak vremena. Zaposlenici bi trebali vidjeti usavršavanje kao dodatak svojim životopisima. Potrebno je nagraditi ljude sa certifikatima nakon završetka tecaja.
9. Kontinuirana obuka. Usavršavanje ne treba ograniciti samo na nove zaposlenike. Organizirani, kontinuirani programi usavršavanja održavati ce vještine zaposlenika te ih stalno motivirati na profesionalan rast i razvoj.
10. Mjeriti rezultate. Bez mjerenja rezultata nemoguce je vidjeti usavršavanje kao nešto što nije trošak. Potrebno je odluciti kako ce se vratiti na prihvatljiv nacin vrijednost našeg ulaganja. Odluciti koji je nacin razvoja ili neka druga mjera razumni rezultat usavršavanja koje smo pružili. Biti ce lakše dobiti sredstva za financiranje za buduce usavršavanje ako možemo pokazati nekakve rezultate.

5.3 Zakljucak

Provodenje pravilne orijentacije osigurava zadovoljstvo radom i za zaposlenika i za poslodavca. Poslodavac bi trebao ocijeniti zaposlenikovu razinu vještine i znanja, identificirati što ucenik treba biti sposoban obaviti i razviti strategije u obuci zaposlenika. Poslodavac preuzima ulogu ucitelja kada obucava zaposlenika, koristeci sistematicne strategije (pet koraka).
Dobro planiranje i provodenje orijentacije i obuke košta vremena i truda i zaposlenika i poslodavca, ali dalekosežne koristi rezultiraju u pozitivnim,mproduktivnim i motiviranim pojedincima.

6. Analiza radnog ucinka

Ocjene radnog ucinka su kljucne za efektivno poslovanje i evaluaciju zaposlenika. Ocjene pomažu razvoju individualnosti, poboljšanju djelovanja organizacije, te pomažu oko poslovnog planiranja. Formalne procjene radnog
ucinka obicno se obavljaju godišnje za sve zaposlenike. Svakog zaposlenika ocjenjuje njegov nadredeni. Godišnje ocjene omogucuju upravi nadzor nad standardima, slaganje sa ocekivanjima i ciljevima, i delegiranje odgovornosti i
dužnosti. Ocjenjivanje radnog ucinka zaposlenika takoder pomaže pri odredivanje individualnih potreba za usavršavanje, te pomaže organizaciji kod analize i planiranja usavršavanja. Takoder, po ocjenama se planiraju place i
njihove možebitne izmjene, te se tako podudara sa poslovnim planiranjem za iducu fiskalnu godinu. Ocjene izvedbenog ucinka opcenito prikazuju radni ucinak zaposlenika sukladno sa ciljevima i standardima iz protekle godine,
dogovorenima na prethodnom sastanku vezanom uz ocjene radnog ucinka.
Osim toga ocjene radnog ucinka bitne su i za karijere i uspješno planiranje,motivaciju osoblja, stavove i razvoj ponašanja, te poboljšanju odnosa izmedu uprave i zaposlenika. Oni pružaju formalan, zabilježen uvid u individualne
performanse, i plan za buduci razvoj. Ukratko, ocjene performansi/radnog ucinka i samog radnog mjesta su neophodne za upravljanjem performansi ljudi i organizacija.

Kod dizajna ili planiranja i provodenja ocjenjivanja, treba nastojati pomoci osobi kao cjelini da se razvija u smjeru u kojem želi, ne samo identificirati potrebu za usavršavanje odredenih radnih sposobnosti. Najbolji poslodavci
prepoznaju da razvoj osobe kao cjeline potice pozitivnije stavove, napredovanje, motivaciju, i pomaže razvoju novih vještina koje mogu biti iznenadujuce bitne za produktivan i efektivan rad u bilo kojoj vrsti organizacije.
Razvoj osobe kao cjeline takoder je bitan aspekt moderne korporacijske odgovornosti odnosno razvoj osobe kao cjeline je bitna prednost na tržištu rada, na kojem se poslodavci natjecu da bi privukli najbolje nove zaposlenike,
te zadržali najbolje zaposlenike.

6.1 Da li su ocjene radnog ucinka još uvijek korisne i prikladne?

Nekad je moderno u novije vrijeme odbaciti tradicionalne procese kao što je ocjenjivanje radnog ucinka. Treba biti posebno oprezan u takvim situacijama, jer su osobe koje se protive takvim postupcima obicno ljudi koji ih ne znaju
pravilno provoditi. Ocjenjivanje, u bilo kojem obliku je desetljecima bilo glavno uporište uprave, i to s razlogom.
Kada su dobro upravljane ocjene radnog ucinka postici i doprinijeti sljedecim stvarima:

Mjerenje radnog ucinka – transparentno, kratki, srednji i dugi rok
Razjašnjavanje, definiranje, redefiniranje prioriteta i ciljeva
Motivacija kroz postignuca i povrat informacija
Potrebe za usavršavanjem i želja za ucenjem
Identifikacija osobnih sposobnosti i usmjerenja – ukljucujuci i skrivene sposobnosti koje ne koristimo
Planiranje karijera
Razjašnjavanje uloga u timu i team building
Procjene i analize potreba organizacije za usavršavanjem
Rješavanje nejasnoca
Delegiranje, dodatne odgovornosti, rast i razvoj zaposlenika
Itd

Postoje razliciti nacini provodenja ocjenjivanja radnog ucinka a razmišljanja o najucinkovitijem nacinu se s vremenom mijenjaju. Ali, ocjenjivanje ucinka bilo kojeg tipa je uspješno ako se pravilno provodi, još je bolje ako je cijeli proces
ocjenjivanja razumljivo objašnjen ljudima na koje se odnosi te ako se ti ljudi slažu s time.

6.2 Uspješno ocjenjivanje radnog ucinka

Osim formalnih, tradicionalnih (godišnjih, svakih 6 mjeseci, kvartalnih i mjesecnih) ocjena radnog ucinka postoje mnoge druge razlicite metode evaluacije. Odabir metode ovisi o evaluaciji, individui, osobi koja ocjenjuje.
Ocjenjivanje radnog ucinka trebalo bi biti pozitivno iskustvo. Proces ocjenjivanja pruža osnovu za razvoj i motivaciju, tako da bi organizacije trebale njegovati osjecaj da su ocjenjivanja pozitivne mogucnosti, kako bi dobile najbolje od ljudi i od samog procesa.
Tipovi procjena radnog ucinka i sposobnosti, ukljucujuci formalne ocjene radnog ucinka su:

Formalne godišnje ocjene radnog ucinka
Pokusno ocjenjivanje
Neformalne rasprave licem u lice
Sastanci za savjetovanje
Opažanje na radu
Testovi vezani uz vještine ili sam posao
Zaduženje ili zadace nakon koje slijedi ocjenjivanje
Centri za ocjenjivanje, ukljucujuci promatrane grupne vježbe, prezentacije testova itd.
Istraživanja mišljenja suradnika
Psihometrijski testovi i druge procjene ponašanja
Grafologija

Niti jedna od ovih metoda ne iskljucuje neku drugu. Sve nabrojene metode mogu se koristiti zajedno, ovisno o situaciji i organizacijskoj politici.
Redoviti neformalni razgovori licem u lice uvelike smanjuju stres i vrijeme potrebno za godišnje formalne sastanke za procjene. Takvi neformalni mjesecni sastanci su idealni za sve zaposlenike. Postoji više koristi od sastanaka koji se obavljaju cesto i neformalno:

Poslovoda je bolje informiran i u toku je s aktivnostima svojih podredenih
Teška pitanja se mogu na vrijeme uociti, diskutirati i riješiti brzo, prije nego što postanu ozbiljnija
Pomoc se može pružiti smjesta – ljudi rijetko traže pomoc osim akoprije ne vide dobru mogucnost za traženje pomoci, a cesti, neformalni razgovori pružaju baš to
Zaduženja, zadace i ciljevi mogu biti usvojeni, završeni i pregledani brže
Proces usavršavanja i razvoja može se razbiti na manje, lakše dijelove što povecava uspješnost i motivaciju
Strah od ocjenjivanja se smanjuje jer se ljudi polako privikavaju na proces
Veze i medusobno razumijevanje se brže uspostavlja ako su sastanci izmedu poslovoda i podredenih cešci
Zaposlenici mogu biti bolje pripremljeni za formalne ocjene, dati bolje ocjene, te štedjeti vrijeme
Kada dode vrijeme za formalnu procjenu, vecina procjena je vec bila provedena tijekom godine
Cesti sastanci vezani za procjenu povecavaju pouzdanost bilješki i podataka o radnom ucinku te time smanjuju mogucnost previda za vrijeme formalnog ocjenjivanja

6.3 Proces ocjenjivanja radnog ucinka

Priprema – pripremiti sve materijale, bilješke, dogovorene zadace i zapise o radnom ucinku, postignucima, incidentima, izvještajima, itd.
Obavještavanje – obavještavanje osobe koja ce se ocjenjivati kad ce se ocjenjivanje održavati, osigurati se da mjesto i vrijeme odgovara toj osobi te ju informirati o vrsti i svrsi ocjenjivanja
Osigurati mjesto zbivanja – mora biti privatno, gdje se ocjenjivanje može neometano obavljati
Organizirati izgled prostorija gdje ce se ocjenjivanje održati
Uvod – opustiti osobu koju ocjenjujemo, poceti sa smiješkom, pozitivnim stavom, biti ljubazan
Ocjenjivanje i mjerenje – pregledati aktivnosti, zadace, ciljeve i postignuca
Dogovaranje oko akcijskog plana – sveobuhvatan plan oko kojeg se treba dogovoriti s ispitanikom, obuhvaca odgovornost na radnom mjestu, razvoj karijere, prioritete odjela i organizacije kao i pregled jakih i slabih tocaka.
Dogovaranje oko posebnih ciljeva – specificni ciljevi dogovoreni u sklopu akcijskog plana
Dogovaranje oko potrebne podrške – podrška potrebna za ostvarivanje dogovorenih ciljeva.
Raspraviti sva pitanja – moramo biti sigurni da smo pokrili sva pitanja i brige
Završiti pozitivno – zahvaliti ispitaniku za doprinos u sastanku i njihovom naporu tijekom godine, te obecati pomoc
Zabilježiti glavne tocke, složiti se oko akcija i pracenja provodenja tih akcija

7. Motivacija zaposlenika

Zadatak poslovode na radnom mjestu je da preko svojih zaposlenika napravi odgovarajuce zadatke. Da bi u tome uspio on mora moci motivirati svoje zaposlenike. Ali to je neki puta lakše reci nego uciniti. Motivacija u teoriji i
praksi su teški predmeti koji obuhvacaju više disciplina. Unatoc opsežnom istraživanju, osnovnom kao i primijenjenom, motivacija se uvijek ne razumije najbolje, niti se primjenjuje. Da bi se razumjela motivacija
moramo razumjeti ljudsku narav. I tu leži problem.

7.1 Motivacija je kljuc poboljšanja radnog ucinka

Ljudi ce raditi ono što žele ili za što su motivirani. Neovisno o cilju ljudi moraju biti motivirani ili moraju željeti izvršiti cilj, bilo sami od sebe ili nekakvih vanjskih stimulansa.
Da li se ljudi radaju motivirani? Da i ne. Ako ne, mogu biti motivirani, jer je motivacija vještina koja se može i mora nauciti. To je kljucno za preživljavanje i uspjeh bilo kojeg posla.
Radni ucinak se smatra funkcijom vještine/sposobnosti i motivacije, odnosno:
Radni ucinak = f(vještine/sposobnosti, motivacija)
Vještina ovisi o obrazovanju, iskustvu i usavršavanju a poboljšanje je spor i dugotrajan proces. S druge strane, motivacija se može brzo poboljšati. Postoji mnogo mogucnosti za motivaciju i poslovoda, koji bez inicijative možda nece niti znati od kuda poceti. Za pocetak evo sedam smjernica za motivaciju:

Velika ocekivanja
Efikasna disciplina i kazna
Pravedno tretiranje ljudi
Zadovoljavanje potreba zaposlenika
Postavljanje radnih ciljeva
Restrukturiranje radnih mjesta
Nagradivanje na temelju radnog ucinka

Ovo su osnovne strategije, iako njihova završna mješavina ovisi od situacijedo situacije. Postoji razlika izmedu stvarnog stanja pojedinca i nekog željenog stanja i poslodavac pokušava smanjiti tu razliku.
Motivacija je nacin kako smanjiti i manipulirati tom razlikom. Ona uvodi druge u specifican nacin ostvarivanja cilja koji je motivator odredio. Naravno ti ciljevi i sustav motivacije moraju odgovarati politici organizacije.

8. Depresija na radnom mjestu

Depresija je cesta bolest. Cak jedna od pet žena i jedan od 10 muškaraca ce u jednom trenutku u svom životu patiti od nekog oblika depresije. U bilo kojem trenutku jedan od dvadeset odraslih osoba ce patiti od teške depresije. Slican broj ce patiti od blažeg oblika depresije. Ovi problemi mogu se preslikati i na zaposlene ljude. U bilo kojem razdoblju od jedne godine, oko tri od 10 zaposlenika ce patiti od nekog mentalnog poremecaja, od kojih je depresija
jedna od najcešcih. Depresija nije problem samo onih koji pate od toga.
Oboljele cini manje produktivnima i cini ih odgovornijima za povecanje broja bolovanja i nesreca.

8.1 Što je depresija?

Svi se možemo osjecati kao da nam je svega dosta, jadni ili tužni nakon nekakvog tužnog osobnog gubitka. To može biti smrt partnera ili rodaka, raspad braka ili gubitak posla. Ovakva vrsta tuge obicno prolazi s vremenom.
Neki puta može duže trajati ili postati sve gora i gora. S druge strane, osjecaj tuge može se pojaviti niodkud. Ako depresija traje i traje, ako je teška ili dominira svakim dijelom svakodnevnog života, treba je tretirati kao medicinsku bolest.
Postoje simptomi koji nam mogu reci ako netko pati od depresije za koju treba strucnu pomoc.

Simptomi:
tuga koja se ne mijenja iz dana u dan plakanje bez nekog posebnog razloga
tjeskoba, briga, razdražljivost ili napetost
poremecaji spavanja
smanjeni apetit i promjene u težini
umor, letargija i manjak motivacije
gubitak interesa za normalne aktivnosti
zaboravljivost i slaba koncentracija
osjecaj beznadnosti i bezvrijednosti

8.2 Utjecaji depresije na posao

Netko tko pati od depresije može se poceti ponašati drugacije i kod kuce i na poslu. Ostali zaposlenici mogu primijetiti da netko:
sporije radi
radi više pogrešaka nego obicno
ne može se koncentrirati
zaboravljiv je
kasni na posao i sastanke
ne dolazi
ulazi u prepirke s kolegama
ne može odrediti posao
više se trudi, ili se pokušava više truditi

Depresija može ozbiljno utjecati na sposobnost efikasnog rada. Može biti ako ozbiljno da osoba mora u potpunosti prestati raditi na neko vrijeme. Kada nije tako težak slucaj moguce je da osoba ostane raditi bolno svjesna da ne
radi posao kako bi trebala. Ako se depresija dovoljno rano uoci moguce je pomoci, te se tada ta osoba može brže vratiti normalnom radnom ucinku na poslu, pa se tako može izbjeci nepotrebna patnja.

8.3 Prepoznavanje

Kolege na poslu su obicno u dobroj poziciji da primijete ako kolega postaje deprimiran. Može biti teško pricati o tome, ali deprimiranim osobama može pomoci ako vide da je netko zabrinut za njih. Može pomoci ako ozbiljno pocnu razmišljati o profesionalnoj pomoci. Znamo da što ranije osoba posjeti lijecnika i tretman ce biti ucinkovitiji. Poslodavac takoder može pomoci. Ako osoba pati od težeg oblika depresije biti ce potrebno dopustiti zaposleniku
bolovanje, te neke ustupke kada se vrati na posao. Važno je zapamtiti da se vecina ljudi može vratiti na posao unutar nekoliko tjedana. Mnogi zaposlenici se boje pricati o svojoj depresiji jer se boje da bi im radno mjesto moglo biti
ugroženo.

8.4 Lijecenje

Razgovor o osjecajima može pomoci. Mnogi ljudi s blažim oblikom depresije mogu se poceti osjecati bolje vec nakon razgovora o svojim problemima.
Vecini ljudi s težim oblikom depresije može se pomoci s vecim brojem terapija od strane doktora ili kvalificiranih profesionalaca. Koji tretman odabrati ovisi o tipu depresije i posebnim potrebama osobe koja pati od depresije. Postoje dva glavna oblika lijecenja: terapija razgovorom, kao što su rješavanje problema, kognitivna bihevioristicka terapija ili neki drugi oblici psihoterapije, te antidepresivni lijekovi. Oba od ovih rješenja daju se kao terapije tijekom
nekoliko mjeseci. Mogu se koristi posebno ili zajedno. Mnogi ljudi se brinu da antidepresivni lijekovi uzrokuju ovisnost, ali zasad nema dokaza koji potkrepljuju tu tvrdnju. Kao i s vecinom uobicajenih bolesti, vecina ljudi koji
pate od depresije oporaviti ce se u potpunosti i biti ce sposobna da pocne raditi kao i obicno.
Vrlo je bitno da osobe koje pružaju pomoc rade zajedno. To može ukljucivati obiteljskog lijecnika, psihijatra ili klinickog psihijatra.

8.5 Da li nezadovoljavajuci uvjeti na radu uzrokuju depresiju?

Za vecinu nas posao daje smisao našem danu, služi kao mjesto za sklapanje prijateljstva. Može nas natjerati da se osjecamo bolje, može nam biti podsjetnik da nas ljudi cijene. Za vecinu ljudi stalan posao na kojem nam
odaju priznanje može smanjiti rizik od depresije. Poznato je da ljudi koji su nedavno postali višak ili su bez posla vec dulje vrijeme imaju vece šanse da obole od depresije nego ljudi koji su u stalnom radnom odnosu.
Posao, dakle, ima veliki povoljan utjecaj na mentalno zdravlje, ali ima okolnosti pod kojima baš i ne pomaže. Iako postoji malo dokaza da loši uvjeti rada mogu izravno uzrokovati depresivne bolesti, pretjeran pritisak i stres
mogu se kombinirati s drugim problemima, kao što su problemi kod kuce ili nedavni tužnim dogadaji i pridonijeti razvoju depresije.
Mnoga istraživanja su pokazala da su pojedine vrste posla sklonije da ucine ljude nesretnima na radnom mjestu. Poslovi na kojima zaposlenici ne mogu koristiti svoje vještine, ili koji se ponavljaju, te su isti svaki dan, cine se
sklonijima da se ljudi osjecaju zasiceni poslom. Nesigurnost u vlastitu izvedbu, ili u buduce promjene u zaposlenju mogu rezultirati osjecajima napetosti i brige. ''Teški'' šefovi koji su skloni kritiziranju samo još pogoršavaju
situaciju. Loši uvjeti na radu, kao skuceni uredi, bucne tvornice i vruce i zagušljive trgovine mogu rezultirati osjecajem napetosti i stresa kod radnika.
Zaposlenici ce se osjecati frustrirano ako nemaju udjela u organizaciji posla ili ako su im odluke nametnute bez prethodne rasprave. Uvod u nove kompjuterske sustave koji štede vrijeme ucinilo je urede ucinkovitijima. U isto
vrijeme, to dovodi do bržih rokova i zahtjeva za bržim donošenjem odluka, koje mogu posao uciniti još stresnijim. Takoder je promijenjen i nacin na koji je posao organiziran, što samo po sebi utjece na ljude koji rade taj posao.

8.6 Što se može uciniti?

Svako poduzece trebalo bi razmisliti o razvoju politike za održavanje mentalnog zdravlja. Cilj toga je pružiti radno okruženje koje teži sprjecavanju depresije i koje ohrabruje njezino pravovremeno otkrice i efektivno lijecenje.
Ovo bi takoder trebalo poboljšati ukupan radni ucinak organizacije i pojedinca. Trebalo bi smanjiti trošak bolovanja, i to kako od fizickih tako i od depresije.
Postoje tri važna podrucja za razmatranje:

1. Podizanje svijesti
Svatko u poduzecu može biti svjestan važnosti prepoznavanja i pomaganja kolegama koji pate od depresije. Ovo bi trebalo ukljuciti svaku razinu radne snage. Uobicajeni nacini za ovo ukljucuju postere, letke sve što daje
informacije o depresiji. Svatko mora razumjeti kako pozitivna akcija može rezultirati velikom koristi za pojedince kao i poduzece u cjelini.

2. Zdravstvena edukacija za zaposlenike
Zaposlenici mogu imati korist od znanja o mentalnom zdravlju i ucenju kako se smanjuje stres. Tehnike upravljanja vremenom, upotreba 'team-building' vježbi može zaštiti zaposlenike od depresije i drugih situacija.
Radna snaga i uprava trebali bi imati informacije o ranom prepoznavanju depresije i okolnostima u kojima su ljudi skloniji depresiji.
Posebno je važno naglasiti da depresija slabo dugotrajno utjece na zaposlenikove radne sposobnosti. Ovaj dio politike o zdravlju na radnom mjestu trebao bi ukljuciti raspravu o pred mirovinskom planiranju, pripremanju
ljudi za život nakon što na kraju napuste posao.

3. Organizacija posla
Nacin na koji se posao organizira i funkcionira može imati utjecaj na mentalno zdravlje radne snage. Važna podrucja ukljucuju fizicku okolinu, odgovornost na poslu, razinu nadzora te selekciju i trening osoblja. Obazriva prilagodba
može uciniti zaposlenike zadovoljnijima sa svojim poslom te može dosta poboljšati poslovanje u cjelini.

[1] DRAGUTIN MIKŠIC, Uvod u ergonomiju, Sveucilište u Zagrebu, Fakultet
strojarstva i brodogradnje, Zagreb, 1997.
[2] Ukratko o orijentaciji zaposlenika :
http://ohioline.osu.edu/hrm-fact/0003.html
[3] Korisni savjeti za usavršavanje zaposlenika te druge teme iz podrucja
upravljanja ljudskim resursima :
http://www.allbusiness.com/human-resources/careers-job-training/1465-1.html
[4] Stranica o motivaciji zaposlenika, zašto je važna motivacija te razlicite
motivacijske tehnike:
http://www.poslovniforum.hr/management/motivacijske_tehnike.asp
[5] Opis razlictih vrsta metoda za selekciju zaposlenika, te primjeri nekih
testova:
http://www.hr-guide.com/data/G310.html
[6]Ukratko o motivaciji zaposlenika, te neke od teorija o ljudskoj prirodi I
motivaciji:
http://www.accel-team.com/motivation/index.html
25
[7] Ukratko o analizi radnog mjesta:
http://www.ijoa.org/WhatIsJA.html
[8] Ukratko o depresiji na radnom mjestu:
http://www.rcpsych.ac.uk/mentalhealthinformation/mentalhealthproblems/
depression/depressionintheworkplace.aspx
[9] Stranica o analizi radnog ucinka sa primjerima testova za ocjenjivanje
radnog ucinka:
http://www.businessballs.com/performanceappraisals.html

PROCITAJ / PREUZMI I DRUGE SEMINARSKE RADOVE IZ OBLASTI:

ASTRONOMIJA | BANKARSTVO I MONETARNA EKONOMIJA | BIOLOGIJA | EKONOMIJA | ELEKTRONIKA | ELEKTRONSKO POSLOVANJE | EKOLOGIJA - EKOLOŠKI MENADŽMENT | FILOZOFIJA | FINANSIJE |  FINANSIJSKA TRŽIŠTA I BERZANSKI    MENADŽMENT | FINANSIJSKI MENADŽMENT | FISKALNA EKONOMIJA | FIZIKA | GEOGRAFIJA | INFORMACIONI SISTEMI | INFORMATIKA | INTERNET - WEB | ISTORIJA | JAVNE FINANSIJE | KOMUNIKOLOGIJA - KOMUNIKACIJE | KRIMINOLOGIJA | KNJIŽEVNOST I JEZIK | LOGISTIKA | LOGOPEDIJA | LJUDSKI RESURSI | MAKROEKONOMIJA | MARKETING | MATEMATIKA | MEDICINA | MEDJUNARODNA EKONOMIJA | MENADŽMENT | MIKROEKONOMIJA | MULTIMEDIJA | ODNOSI SA JAVNOŠCU |  OPERATIVNI I STRATEGIJSKI    MENADŽMENT | OSNOVI MENADŽMENTA | OSNOVI EKONOMIJE | OSIGURANJE | PARAPSIHOLOGIJA | PEDAGOGIJA | POLITICKE NAUKE | POLJOPRIVREDA | POSLOVNA EKONOMIJA | POSLOVNA ETIKA | PRAVO | PRAVO EVROPSKE UNIJE | PREDUZETNIŠTVO | PRIVREDNI SISTEMI | PROIZVODNI I USLUŽNI MENADŽMENT | PROGRAMIRANJE | PSIHOLOGIJA | PSIHIJATRIJA / PSIHOPATOLOGIJA | RACUNOVODSTVO | RELIGIJA | SOCIOLOGIJA |  SPOLJNOTRGOVINSKO I DEVIZNO POSLOVANJE | SPORT - MENADŽMENT U SPORTU | STATISTIKA | TEHNOLOŠKI SISTEMI | TURIZMOLOGIJA | UPRAVLJANJE KVALITETOM | UPRAVLJANJE PROMENAMA | VETERINA | ŽURNALISTIKA - NOVINARSTVO

 

 preuzmi seminarski rad u wordu » » » 

Besplatni Seminarski Radovi

SEMINARSKI RAD